个性差异与管理课件.pptx

第三章 个性差异与管理;组织管理人员的两项重要任务：决策和用人。要选择、分配、提拔人员，就必须对员工的个性品质有一个全面的研究。 组织行为学研究个性，就是把个性的理论应用于人员的选拔、使用、教育和培养等方面，以利于更有效的开发人力资源。 管理者的责任在于，使每一位工作人员配合以适宜的工作，使他们发挥最大的工作效率与工作能力，并使他们从中得到满足和发展。;第一节 个性概述;二、个性的特点 1.独特性 指人与人之间在个性上的差异性与不同性。 2.稳定性 ??一个人身上经常表现出来的比较一贯的、持久出现的心理特征。 3.整体性 人的各种心理现象和心理过程有机的相互联系、相互制约，整体的从一个人身上表现出来。;第二节 基本个性理论;16种主要特质 ;二、传统的气质类型理论 1.气质概念： 气质，俗话叫“脾气”或者“性情”，表现为人的心理活动在动力方面的特色。较多的受个体生物组织的制约。 2.气质的类型： 公元前5世纪，古希腊名医希波克拉特把人的气质分为四种类型： a.多血质（敏捷好动的类型，即活泼型） b.胆汁质（战斗型，又称不可遏止型） c.粘液质（缄默沉静的类型） d.抑郁质（呆板羞涩的类型，又叫抑制型） 四种典型气质的人较少，绝大多数人是属于两种气质类型的混合型。;3.气质类型在管理中的应用 a.人机关系：气质绝对原则。 有些特殊的专业工作要求人员具备某些气质特征，如果这些气质特征未能达到工作要求的水平，那么有关工作就很难进行，甚至会造成重大事故。为了适应这种工作，必须以其所要求的气质特征为绝对标准，挑选和培训人员。如：宇航员，大型矿场的救护员，高空带电作业人员，大型动力系统调度员，要求他们有灵敏的反应，临危不惧，当机立断。 b.批评教育： 针对不同气质类型的特点，因材施教，采用不同的批评教育方式。;三、麦尔斯-布瑞格斯个性类型指标 这是近年来最为普遍使用的人格框架之一。了解个体在特定的情境中会有怎样的感觉和活动。 根据个人的回答，可以把他们区分为外向的或内向的（E或I）、领悟的或直觉的（S或N）、思维的或情感的（T或F）、感知的或判断的（P或J）。在此基础上组合为16种人格类型。;四、“大五”个性特征理论 这是目前比较有代表性的一种个性理论。认为所有人的个性都可以分为五个维度，称其为“大五”。 1.外倾性：描述一个人善于社交、善于言谈，武断自信方面的人格维度。 2.随和性：描述一个人随和、合作而且信任方面的人格维度。 3.责任心：描述一个人的责任感、可靠性、持久性，成就倾向方面的人格维度。 4.情绪稳定性：描述一个人的平和、热情、安全（积极方面）以及紧张、焦虑、失望和不安全（消极方面）的人格维度。 5.经验的开放性：描述一个人幻想、聪慧以及艺术的敏感性方面的人格维度。 ;研究发现这些人格维度与工作绩效之间有着重要关系。对于所有人员来说，责任感可以预测工作绩效，对于其他人格维度预测力取决于绩效标准和职业类型。 例如，外倾性可以预测管理和销售职位的工作绩效；经验的开放性在预测培训效果方面十分重要。 ;第三节 对组织行为有重要影响的个性特征;自尊 是指个体对自己的喜好以及自身价值的认知，积极看待自己以及自身能力的人喜欢自己，并且认为自己有价值。 自尊心强的人相信自己拥有工作成功所必需的大多数能力，与自尊心弱的人相比，自尊心强的人不太喜欢选择那些传统性的工作。 自尊心弱的人对外界影响更为敏感，他们需要从别人那里得到积极的评估。他们更乐于赞同他人观点，更倾向于按照自己尊敬的人的信念和行为从事。从管理的角度看，自尊心弱的人更注重取悦他人，他们很少站在不受欢迎的立场上。 研究证实，自尊心强的人比自尊心弱的人对他们的工作更为满意；而自尊心弱的人会在培训中获益更多。 ;控制点 是指个体对自己掌握命运程度的认知。 一些人认为自己是命运的主人，另一些人则认为自己受命运的操纵。前者认为自己可以控制命运，被称为内控者；后者认为自己被外界的力量所左右，被称为外控者。 外控型的人更容易对自己的工作不满，出勤率低，对工作的投入较低，那些认为无力控制自己生活的人缺少自信； 内控型的人则倾向于把组织的成绩归因于自己的所为，故而容易产生较高的投入。内控者的工作表现一般更为出色。 ;核心自我评价与工作绩效的关系 拥有积极核心自我评价的人能在工作中找到更多的挑战，更容易得到满足，也倾向于获得更具有复杂性和挑战性的工作，他们的表现更好，有着更为高远的目标，而且坚持不懈； 核心自我评价是绩效预测的关键。一项研究表明，多数成功的销售人员，其核心自我评价都是积极的；然而对于很多CEO而言，过于自信从而带来的这种绝对可靠的自我感知常常使他们决策失误。 ;二、马基雅弗利主义（权术） 高马基雅弗利主义者重视实效，保持着情感的距离，相信结