绩效辅导实施技巧.pptVIP

使用开放式的询问方式，收集信息全面，谈话氛围愉快。 Why? 为什么？ When? 什么时候？ What? 什么？ Who? 谁？ Where? 什么地方？ How? 怎么？ 开放式询问举例： 为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？ 你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如何面对？ 在这些方法中，你倾向于哪一种？ 我们之间需要如何沟通跟进？ 有什么样的里程碑？现在情况怎样？发生了什么？ 你如何评价现状？假如需要打分的话，你会给出多少分？我们该怎么解决这个问题？ 2.1 开放式询问方法 应该： 浅坐、身体前倾 目光交流 微笑的表情 点头、附和 及时记录 避免： 坐的太近或太远 翘起二郎腿或来回抖动大腿 双臂交叉或将手搂在头后 打哈欠、伸懒腰 手指不停拨弄物品 2.2 积极的肢体语言 聆听： 专注地倾听、设身处地的感受 听取真实讯息、了解弦外之音 总结、复述、确认 表达个人感受 记录笔记 回馈： 针对具体的工作事项进行回馈 保持客观、冷静的态度 避免离题或谈及历史 避免谈及其他人员 避免进行人身攻击 2.3 聆听与回馈 赞赏： 赞赏员工的优点 说明员工在表现上的细节 表达表现所带来的结果和影响 真诚的传达对贡献的认可 寻找机会当众赞赏 批评： 内容要具体、对事不对人 分寸要恰当、态度要平和 要掌握最佳时机 根据被批评者的反应掌握批评火候 以褒奖的言辞结束批评 2.4 赞赏与批评 只提供各种可行方案，不代做决定 多提供可行方案，不下断言 以最简单、最普通语言叙述可行方案 以当事者角度提供可行方案 建议可行方案 尽量让对方发言，不要打断 心平气和，自我克制 克制自己的情绪，不要强力自我辩护 针对具体的绩效事项或行为，重复相同用词 面对强烈的情绪 在绩效面谈中，双方要将达成共识的结论性意见、经双方确认的关键事件或数据、下一阶段绩效计划及时予以记录、整理。这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。 绩效辅导记录表附后： 绩效辅导记录 绩效面谈表 被考核人 　 部门 　 记录人 　 绩效考核周期 　 绩效得分 　 绩效等级 　 面谈时间 年 月 日 时—— 时 面谈地点 　 工作业绩及优点： 需改进的方向： 下阶段工作目标与要求： 结果评估 优 良好 尚可 欠佳 不佳 1．目前整体工作表现 　 　 　 　 　 2．与过去比较进步程度 　 　 　 　 　 3．未来发展 A．胜任现职 　 　 　 　 　 B．晋升潜力 　 　 　 　 　 直线经理意见 　 直线经理签名 　 被考核人签名 　 间接上级意见 　 间接上级签名 及日期 　 直线经理签名及日期 　 被考核人签名及日期 　 人力资源部 面谈记录 　 HR签名及日期 　 被考核人签名 　 真诚与开放是成功辅导的基本态度 倾听与教导是绩效辅导的重要技能 随时抓住沟通机会，善用不同的辅导方式 不要忽视记录员工的工作表现 关注那些通过辅导员工能解决改进的事 管理者不要逃避辅导责任 辅导注意事项 四、绩效辅导追踪 1. 绩效辅导对工作进展和结果的追踪 有效的辅导包括对工作进展和结果的适时跟踪和检查： 提供员工所需要的培训及资源支持 定期跟踪员工的工作完成情况，适当调整行动计划 及时认可出色的表现，对不足之处提出改进意见 持续地寻找需要进一步进行的辅导工作 1. 绩效辅导对工作进展和结果的追踪 五、绩效辅导案例研讨 案例1 案例2 经理：小明，有时间吗？　　 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你年终绩效的事情。　　 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。　　 小明：… 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。　　 经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是C级，怎么样？ 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀…… 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底，还有很多任务没完成，我的压力很重啊！ 小明：可是你并没有调整我的目标啊！ 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。　 经理：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低。 小明：小王去年才来的公司，我在公司…… 经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。 小明：可是…… 经理没有理会小明，匆匆离开了办公室。 评：面谈时间没有提前预约 评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通 评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式 评：面对面的谈话容易造成心理威