员工激励案例.docx

沃尔玛的员工激励 世界零售巨头沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿，早在创业之初就为公司制定 了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。 山姆·沃尔顿总结了“事业成功的十大法则”，并常常与经理们和同仁共勉。这十大法则是：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同 仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁 的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念。 上述十大法则中有七条是关于员工关系的，可见沃尔玛把员工关系放到何等重要 的地位。沃尔玛较少有等级森严的气氛，从创始人山姆·沃尔顿起，他就乐意和 员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。 到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是 “公仆领导”。沃尔玛公司规定对下属一律称“同仁”而不称“雇员”，沃尔玛 所做的一切也充分体现了对人的尊重。尊重个人，是沃尔玛的企业文化。在沃尔 玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感， 激励员工做好自己的工作。 沃尔玛注重与员工的沟通，倾听员工的意见，同仁所提出的想法，始终都能 受到高度重视。他们推行的是一种“开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气氛， 鼓励同仁提出问题，发表观点。沃尔玛提出“门户开放”的口号，给每个人发表个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题，发表任何意 见。它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此。 沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚， 如果员工某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬： “你做得很好！” ；如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！” 沃尔玛总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排 一些退休的老员工身穿沃尔玛工作服佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客不时 有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到保安员的作用而且也满足了老员工的一 种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予“山姆沃顿企业家”的称号， 目前此奖只授予了５个人，沃尔玛（中国）公司总裁是其中的一个。沃尔玛员工 从进入公司的第一天起就受到“爱公司如家”的思想熏陶。沃尔玛制定了与员工 分享经营成果、分担经营责任的政策，使员工产生责任感和参与感，如利润分享、 分享经营成果、分担经营责任的政策，使员工产生责任感和参与感，如利润分享、 员工购股、低耗奖励等计划来调动员工积极性。为激发员工的活力与激情，每周 六举行一次别开生面的展会，在活泼、愉快的气氛中表扬先进、发现问题、讨论 解决问题的方案。公司还经常邀请社会名人、当红演员、ＮＢＡ球星等来参加晨 会，激发与会者的兴趣。另外，沃尔玛还非常重视对员工的培养与教育，利用业 余时间在总部和各级商店开设各类培训班，并专门设有沃尔顿学院，为沃尔玛培 养高级管理人员。员工处处可感到沃尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的大家 庭。值得一提的，是沃尔玛在员工培训方面所予以的重视和巨大投入。沃尔玛的 培训观念就是：我们认可每一位同仁的价值，并且对他们取得的成绩给予奖励。 最重要的是，我们为同仁提供培训发展计划，让他们与公司一道迈向成功。 沃尔玛在员工关系与员工激励方面的举措，应当是其最具远见的举措，也是 沃尔玛成为世界第一零售巨头的关键之点。 海尔员工激励——MBA 案例 韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。海尔集团总裁张瑞敏却认为，企业领导者的主要任 务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘 每个人的潜质。海尔明确地提出“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。 关于海尔的“赛马不相马”用人理念，张瑞敏有着一些精辟的阐述：“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛”——参赛机会人人均等，只要有参赛的想法，无论是何资历和学历，都可报名参加;但是，入选机会只给有能 力有业绩的人，只有通过实战预赛才能进入新的领域。“给你比赛的场地，帮你明确比赛的 目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了”——海尔有广阔的发展空间，提供目标和规则，方向清晰、机制完善，个人能否成功，全凭自己的能力。 海尔不相信“伯乐”，“相马”可能会错失良才、误用庸才。“千里马”不能看出来， 而要在赛场中赛