与烟台万华集团领导沟通(中层汇报版).pptVIP

集团总部缺乏对投资项目整个过程的宏观管理，投资监控力度有待加强 对投资效果缺乏考核 集团总部在项目前期的主导权没有得到充分发挥 对项目实施过程缺少必要的监督 项目期前 项目期间 提高集团总部对投资项目的管理能力，加强宏观管理力度 项目期后 立项 可行性研究 项目批准 项目评价 机会选择 项目实施 可行性研究 项目上报 第六十三页，共一百一十二页。 集团应建立从整体战略角度考虑投融资决策的投融资中心 制定集团的投融资战略 对权属公司的项目立项报告进行审查论证 对投资进行监督 选择融资渠道，降低资金成本 投融资中心的定位 资源统一规划 更有效地行使集团大股东的重大投资决策权 投融资中心的必要性 第六十四页，共一百一十二页。 投融资中心对集团投融资战略进行统一规划并组织实施 业务一 业务二 业务三 业务四 业务五 业务六 投资 区域 现行战略 战略资本运营 风险资本运营 战略资本运营 + 风险资本运营 战略思路 投资 业务 投资 时间 收益 时间 资本 规模 控股 比例 资本运营方式 0年后 1年后 2年后 3年后 4年后 5年后 小规模 中等规模 大规模 0年后 1年后 2年后 3年后 4年后 5年后 国内 国外 直接 间接 0-20% 21-50% 51-100% 第六十五页，共一百一十二页。 集团对权属公司的财务管理建议 改进经营管理目标中的财务指标，以更好地反映财务状况和经营者绩效； 加强对权属公司的财务监控，以降低风险，维护股东权益； 规范投资项目的决策流程，加强投资项目监控； 成立投融资中心，对投融资战略进行规划并组织实施 第六十六页，共一百一十二页。 一、项目运作回顾 二、企业内部诊断及建议 战略管理 管理模式与组织结构 财务管理 人力资源管理 品牌管理 信息化建设 三、下一步工作计划 今日议程 第六十七页，共一百一十二页。 集团总部目前延用着传统国有企业人事劳资管理体制，还没有真正建成现代人力资源管理体系 传统人事劳资管理 现代人力资源管理 人事档案管理 工资福利管理 招聘、培训管理 退休、下岗人员管理 人力资源规划 人力资源吸引和招聘 薪酬激励管理 绩效考核管理 人力资源培训和开发 第六十八页，共一百一十二页。 集团总部人力资源现状有待改善，人员冗余，集团有80%人认为总部人员应控制在120人以下 资料来源：调查问卷 员工对集团总部合理人数的看法 问题： 您理想中万华集团总部合理的人员总数为？（有效样本数量：174 ） 工作不饱满 效率低下 人浮于事 互相推诿 第六十九页，共一百一十二页。 集团总部人员年龄结构不合理，40岁以上的人员占到总人数的半数以上 集团总部人员的年龄结构 集团总部平均年龄以达到40岁，缺乏年龄结构合理的人才梯队，缺少年轻的储备干部，不利于集团未来的发展 第七十页，共一百一十二页。 集团总部人员结构在学历构成、专业背景方面同样存在问题，缺少复合型高级管理人才 集团总部人员学历构成 集团总部人员专业背景构成 虽然总部的拥有专科以上学历的人员达到了78%，但大多人员都是技术人员转到管理工作岗位的，缺乏现代管理知识 由于总部缺少复合型高级人才，使得集团总部在外派董事、监事时人才储备不足，出现一人兼任多个下属公司董事现象 第七十一页，共一百一十二页。 为改善目前人力资源现状，支持集团发展战略目标的实现，需要制定详细明确的人力资源规划 “十五规划”涉及的人力 资源问题 集团人力资源战略目标 员工总量 集团未来各类人员的比率 工作措施 集团未来需要引进多少人才 集团未来各层级领导的学历要求 干部进修和技术人员深造 其他措施 科学的人力资源规划 集团内外部人力资源现状分析 与公司战略相适应的详细的人才需求（数量、年龄、专业、经验、能力） 员工职业发展计划 人才外部引进计划，何时以什么方式、通过什么渠道引进人才 人才内部培养计划（培训、进修、轮岗、助理职位等） 人才保持计划（给予什么样的薪酬、职位） 第七十二页，共一百一十二页。 在规划中要重点突出集团改革后所需要引进和培养的专业人才和复合型人才 专业人才 战略规划人才 财务、金融人才 审计监察人才 ……. 复合型人才 外派董事 外派监事 权属公司管理人员 ……. 建立、培养并管理好这样一支人才队伍是集团能否实现发展战略