中国零售行业企业面临的机会与挑战FinalReport.pptVIP

* * .孙总困惑，如果商户用购物中心统一系统，购物中心百货化模式乱用，购物中心管理团队定位不清，容易走上失败道路。如果购物中心定位不清，购物中心一但百货化，容易转移风险，将核心风险转移给商户。 * * 王府井百货未来IT战略 1.不断深化管理，围绕IT实现管控。 比如，波司登发货商品地域定位，需要信息化分析结果支撑。 2.IT的管控必然会向供应链上游发展，管控到供应商。 3.未来零售业者价值在于：除了销售商品外，借助IT先进化手段分析数据，提供给供应商支持，帮助提升销售量。 4.零售业者，做好本职工作。实现社会资源最有效化。 零售业：《回归本位下的创新》，在销售商品之余，盈利之外，通过IT等应用实现对供应链源头的管控，和供应链终端的数据分析，扩大销售量。效果，小我上实现增加利润，大我上实现资源利用最大化，促销费繁荣经济。 * * 业务层零售商复杂度和差异性较大，厂商不容易提供服务。 * 连锁专业店信息化建设的成功7分靠企业管理，3分靠技术。从这个角度看，企业对选择IT技术的产品理解很重要，反过来，厂商对企业业务及运营的理解也很重要。 专业店以主营商品为主，消费者行为分析尤为重要。 * 做电商要具备条件：电商唯一优势是方便。传统零售业发展电商是有优势的。 原因：目前电商都是IT界出身，没有零售行业供应链等发展的积累，实际物流阶段不占优势，IT出身电商重现建立进、存、销流程非常困难。传统零售业找到正确模式和电商结合方式就能发展很好。 传统零售发展电商优势：无限的空间和时间优势，（不用考虑机会成本）有成本边界。有自己的商圈和实体产业。而京东，苏宁，国美都遇到边际成本的瓶颈。 1.电商的冲击，不应成为冲击体，应是传统零售企业的附和体。产品和客户定位是新需求，对于零售企业，电商模式机遇大于挑战。 2.机遇： a)大宗商品网店覆盖广，发展在线社区，实现O to O结合，即线上线下结合方式。 b)对社区数据分析，加强客户强关系。 c)京东从无到有建立自己线下零售产业链，必然会失败。保洁不会做线上，他们没有物流。 * 资金实力、物流配送技术、人才资源。 * 零售业态 —— 购物中心 * IT机会 卖场规划，结构功能配比咨询服务。 选址分析系统。 业务规划预测。 DM； 客流监控系统； 销售绩效管理。 初级阶段 进步阶段 提升阶段 高级阶段 购物中心运营方式 DA；BA； 数据仓库； 信息整合服务。 BI;统一信息系统平台；大数据中心；IT管理运营 1% 5% 24% 70% 企业表现 驱动力： 整体运营，提升盈利。 增强管控力，管控到商品和消费者。 目标： 做成类百货，实现联营，提升收益。 和商户共享资源，共享客户。 借助IT，对资源分析，实现和商户共赢。 IT管控： 统一IT系统，不做数据接口。 购物中心未来亮点： 综合复杂多业态专业运营商。 专业运营和地产运营结合。 增强合约性和诚信建设。 IT趋势： 购物中心统一信息系统，实现整体运营。 应用BI，post-ERP等，数据分析，整合信息资源，提供增值服务。 购物中心转型期—百货化 目前，我国大部分购物中心处于初级阶段，以选址为主，注重位置和形态。 未来，3-5年，逐步增强意识，通过IT系统运营管控，提升空间巨大。 （每阶段占比， 共计100%） 整体运营 要素进行配比析，为提供商户增值服务 客流分析,支持商户营销 关注地理位置和周边环境 零售业态 —— 大型超市连锁超市 分类 大型超市 连锁超市 便利店 营业面积 （单位：平米） 5000-1000 300-1000 100 经销品类 （单位：个） 10000-15000 3000 200 毛利要求 10%-15% 15%-20% 25%-30% 主要费用 进场费、条码费、年庆费、促销费、堆场费、信息费、横幅返利 进场费、条码费、年庆费、促销费、运费、返利 进场费、条码费、返利 业态界定关键参数对比分析 大型超市 全国性： 沃尔玛、家乐福、麦德龙、欧尚、易初莲花、大润发、好又多、乐购、世纪联华 地区性： 新一佳、吉买盛、物美、江苏时代、华润万家 上海华联、联华、农工商、北京京客隆、江苏苏果、华润万家、江苏时代、湖南步步高、山东家家悦、浙江联华家友 地区性： 大型超市和连锁超市企业分布 连锁超市 从经营角度看，大型超市凭借规模效应和庞大的零售能力，挤压供应商利润。但成本和费用的持续上升，利润增长并不大。 红色企业是这次报告覆盖的样本。 连锁超市企业凭借地域优势，大多在各地区当地发展。偶尔会选择跨地区经营，比如物美占领了宁夏市场。 从华润万家案例可以看出，部分企业会考虑跨业态经营战略，“综合体”的概念逐渐流行。 * 零售业态 —— 专业店 专业店分类： 办公用品专业店、玩具专业店、家电专业店、药品专业