组织结构与设计教材.ppt

三、组织设计的两大关健任务：分工、整合 1.分工： 　　　将组织的工作任务进行分解，保证所有工作任务都分配到一个或一个以上的工作岗位或部门。 第三十页，共六十四页。 横向分工：组织（部门）的各个分支单位（部门或工作岗位）之间的分工，其依据是专业化。 第三十一页，共六十四页。 纵向分工：组织层次中职权和职责的划分。 层高耸型组织结构中纵向分工多，降低了工作效率，有利于监督和控制。 扁平型的组织纵向分工少，纵向沟通效率高，但横向部门的增多，增加了横向协调的工作量。 第三十二页，共六十四页。 　2.整合： 　　　将分工后的部门或工作岗位通过正式的沟通、协作系统来表明他们之间预期的互动方式。 第三十三页，共六十四页。 纵向整合：在组织中协调垂直报告链中的不同层级之间活动的机制。 层级安排：上下级设置 增减层级职位：工作负荷过重或过轻 设置规则和程序：应对反复出现的问题 正式的管理系统：层级之间、部门之间（横向）的信息传递 第三十四页，共六十四页。 横向整合：各部门之间横向的沟通与协调。 正式的信息管理系统 设置联络者 特别工作组：针对某些临时性的特殊问题 团队：长期的任务 第三十五页，共六十四页。 11.2 常见的组织结构形式 一、直线制 　　　直线制：只设管理部门、不设参谋部门的一种组织结构形式，往往只在小型企业中使用。 第三十六页，共六十四页。 厂长 车间主任A 班组长A 班组长B 班组长C 班组长D 车间主任B 直线制组织结构形式 第三十七页，共六十四页。 直线制的优点： 简单易行 决策迅速 管理费低 责职明确 缺点 管理粗放，正规化、标准化低 缺少横向联系 主要适用于小型组织 第三十八页，共六十四页。  二、职能制： 　　　职能制：采用专业分工的职能管理者代替直线制的全能管理者，设立各专业领域的职能部门和职能主管，由他们在各自负责的业务范围内向直线系统直接下达命令和指示。 第三十九页，共六十四页。 职能制组织结构形式 厂长 人事部 财务部 采购部 生产管理部 车间主任C 车间主任B 车间主任A 调度组 质量组 材料组 班组长C 班组长B 班组长A 第四十页，共六十四页。 职能制的优点 发挥专业人员的作用 管理细致 职能制的缺点 本位主义：专业化分工导致了各个部门之间的冲突，职能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上。 多头领导、削弱统一指挥 第四十一页，共六十四页。 三、直线职能制： 　　　直线职能制：是对职能制的一种改进，负责某一管理工作的职能部门只具有参谋职权，不具有直线职权，只有各级直线主管才具有对下级进行指挥和下达命令的权力。 第四十二页，共六十四页。 直线职能制组织结构形式 厂长 人事部 财务部 采购部 生产管理部 车间主任C 车间主任A 车间主任B 调度组 材料组 质量组 班组长C 班组长B 班组长A 第四十三页，共六十四页。 直线职能制的优点 既保证集中统一领导，又发挥专业管理的作用 直线职能制的缺点 本位主义 缺乏横向沟通 对变革反应速度慢 压抑员工的创造性和积极性 第四十四页，共六十四页。 四、事业部制 　　　事业部制是一种根据产品、地域或客户类型而设计的组织结构形式。 　　　一类产品、客户或某个区域范围成立一个事业部，这样就可以实行权力的有效下放，增强事业部管理人员的责任，提高组织对环境的反应速度，但缺点足是组织内的同一专业人员会分配到不同的事业部工作。 第四十五页，共六十四页。 事业部制组织结构形式 总经理 人事部 财务部 采购部 研发部 打印机事业部 笔记本事业部 台式机事业部 销售部 生产部 客服部 销售部 生产部 客服部 销售部 生产部 客服部 第四十六页，共六十四页。 事业部制的优点 专门化管理与统一领导相结合 责权利相统一 利润中心有利调动中层管理人员的积极性 有利于培养综合型高级管理人才 事业部制的缺点 职能重复，管理费用高 易产生对公司资源和共享市场的竞争 总公司和事业部之间处理集分权关系难度较大 第四十七页，共六十四页。 五、矩阵制 　　　这是一种试图将职能制和事业部制的优点整合在一起的组织结构形式，根据职能和项目（产品）两个变量来设计组织的结构形式，这样组织就可以在不同的项目或产品间灵活地配置资源，同时又能保持组织的专业化优势。这种双重领导结构形式需要很强的内部协调能力，不然会出现内部混乱现象。 第四十八页，共六十四页。 矩阵制组织结构形式 电视制作 中心主任 道具部 其它 摄像部 导演部 制片部 剧组B 剧组c 剧组… 剧组A 第四十九页，共六十四页。 矩阵制的优点 加强了横向联系 较高的资源（人、才、物）利用率 组织应变能力强，有助于活动的协调 矩阵制的缺点