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安徽副校长后备干部考试题 材料：19XX年X月，一所占地仅11亩的公立转制小学从废墟中崛起。学校有27位教师、3个年级、320名学生，收费是公办学校的20倍。在学校1公里外，还有一所已享有较好声誉的同性质小学。学校如何生存与发展？“以质量取胜!”有着18年校长经历、刚从公办学校退休来创办该校的D校长字字铿锵。简短五个字，对当时如履薄冰的学校来说谈何容易。 1、到底要办成一所什么样的学校？ 在多方求教和深思熟虑下，D校长提出“尚德、益智、添能、立人”的校训，确立了“开发潜能、张扬个性，让每位教师在快乐中得到和谐可持续发展“的办学理念，树立了“为培养高素质创造性人才奠定基础”的办学目标，明确了“ 培养学生创造意识、创造能力和创新精神，塑造创造性人格”的育人目标。与此同时，学校开展了“创造教育的策略研究”课题研究。D校长广纳贤才，四处取经求教，争取优惠政策，制定规章制度，编制学校课程，开辟专用教室…… 三年后，学校教学质量跃居全区前列。五年后，学校新生报考人数是招生数额的16倍之多。十年后，学校成为家长心目中的名校； 启迪：短短几年，学校实现从无到有、从求生存到出品牌的飞跃。D校长何以能创下如此奇迹？关键在于D校长自建校伊始便提出了明确的办学理念，并把它奉为全校师生员工执着追求的共同愿景。 可见，一个校长的领导能力，首先表现为较强的学校发展战略远景规划能力。提升校长的领导力，首先要提高校长的这种能力。所谓学校发展战略远景规划，是制定学校总体目标和寻求学校在环境中的地位并不断发展的谋划和方略，是有关学校全局性、长远性和根本性的重大谋划，是确定学校未来发展方向和总体框架的描述。它是一所学校领导活动的核心。所以，校长要学会从学校的特定时代背景和特定的环境特征出发，高瞻远瞩地确立一个能对学校发展产生重大变革和深远影响的好的远景，在“正确地做事”之前必须先坚持“做正确的事”，从中形成独特的办学理念和育人目标，促其成为学校全员执著追求的共同愿景，推动学校和谐持续发展。 2、如何构建个性化的学校课程，以满足办学目标的要求，适应社会和学生发展的需求？ D校长在博采众长中实现了超越。在D校长的带领下，学校首创“智多星、玩泥巴、缤纷世界、电子工作室、小网虫、左撇子”等俱乐部，设立每年一度的小学生创造性活动能力大赛；聘请学科专家定期来校指导教学，组织所有教师每周五开展业务学习，数学教师出身的D校长亲自挂帅成为课程教学改革的“领头羊”。 启迪：刚刚起步的新学校如何以能如此快速地腾飞？缘于D校长着眼课程，立足课堂，牢牢抓住了“课程设置与教学质量是学校发展的生命线”这根准绳。 可见，一位有领导力的校长，首先是一名优秀的课程教学专家，校长的领导力有表现为校长具有较强的课程和教学领导能力。所谓课程和教学领导能力，本质上是课程与教学实践的一种方式，是运用领导的策略、方法和行为来达成课程和教学发展的根本目标，以提升课程品质、提高教学质量、发展教师专业水平、增进学生学业成就。要提升这种能力，首先，校长要树立校本的课程哲学观，开发有特色的校本课程，规划学校课程方案，实施革新的教学方式，推行革新的课程评价，再造学校课程文化；第二，校长要吸引教育行政人员、高校课程专家、学科专家、教师、学生、社区人员、家长等多元主体的参与，共同促进教师专业成长；第三，校长要促使自己成为学习型校长的典范，在引导教师发展的过程中不断实现自我反省，在与他人合作中不断促进课程成熟，进而实现课程与教学领导的终极目标。 3、如何组建一支优质高效的教师队伍？ 这是个摆在D校长面前的又一重大难题。D校长是这样解决问题的：第一，注重从源头上把好“人才关”，即在招聘教师的第一时刻就重点考察其人品和潜质；第二，在工作中推陈出新，实施“凝聚力工程”。 “当面说丑话，背面说好话、”“反对东方人的妒忌，提倡西方人的实力竞争”、“用放大镜去看别人的优点”…… D校长的这些话，全校教师个个耳熟能详。“再穷不能穷教师”，校长在艰难的创业期仍不惜重金为教师提供各种培训和出国考察的机会，严格高效的师徒带教制度，切实可行的教师三年成长计划，每位教师累并快乐地工作着，形成了一支有困难大家帮、有喜悦大家分享，务实、和谐、卓越的教师团队。终于，在每学期一评的“好园丁”和每三年一评的“十佳”中，一批批特长教师、学科带头人、服务明星不断涌现。 启迪：学校发展的关键在于拥有一支强有力的教师团队。D校长何以能在错综复杂的人际关系中运筹帷幄？缘自她懂得管理的真谛，以和谐之心创建一个教师共同体。 可见，校长的领导力还表现在校长具有较强的协调和激发教师团队的能力。从管理学上说，教师是学校发展中最活跃的因素，学校管理的本质在于最大限度地唤醒每位员工的潜能，学校管理的过程就是对人的主观能动性的激发与协调。的确，教师之间难免会因利益冲突而产生这样那样的不和