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第1页/共35页;;如何做一个好的项目经理;××工程井房质量验收表; 你们看后有何感觉？第一，这个表是借用工民建的表格，借并没错，鲁迅先生写过一篇文章《拿来主义》，借来后要灵活运用，不是照搬照抄。因为咱们的井房设计就没有窗户，所以“门、窗安装”应该修改“门安装”；第二，我说这个项目经理不动脑筋，“质量标准或设计值”、 “验收情况”、两项，我们应填具体质量标准或具体设计值、具体的验收值。质量评价“质量标准或设计值”与 “验收情况”对比结果，可能合格，也可能不合格。下面表格是我修改过的。 ; ⑵管理项目的能力，我们项目经理与一般企业经理有很大的不同，一般企业经理注重在产品质量和生产人员管理上。我们项目经理很多精力需用在协调内外关系上。在项目内外环境愈来愈不确定的今天，项目经理必须担负多种角色，须是一个多面手。一个项目部分为生产科、质检科、物资供应科、安全保卫科、材料科、实验室等几个部门，首先从几个科长说起，一个好的项目经理不会事事必躬，如果事事必躬，这样的项目经理就不是一个好的项目经理。俗话说，一个好汉三个帮，一根篱笆三个桩 。一个好的项目经理必须选好几个科长，会管理几个科长（或者几个部门的部长），这是我首先要做到的，如果做不到这一点，那这个项目经理会是俗话说的小猫喝烧酒-----够呛，工作也不好做。 我爱把一个班子比作一盘棋，我们每个人都是一个棋子。如果一盘棋只有一个棋子动，无论这个棋子是车、马或是炮，那这盘棋必输。最好的赢棋方法：就是全盘棋子都动起来。对于一个项目也一样：几个部门的负责人都有自己的职责权限，都有自己的活动空间，在自已的活动空间内，各负其责，各行其职，这样一来，整盘棋子就是活的，我们的项目才会干好，就能干好，这样的项目经理就具备了做一个好的项目经理的基础。 干好一个项目，先选好几个科长，各个科长要各有自己的专长：生产科长必须工作踏实、认真；质检科长必须从严要求，按质量标准检查、验收；物资供应科长必须有责任心；安全保卫科长必须忠于职守、处事灵活???会处理关系。项目经理须针对;不同的岗位，派出技术水平过硬或组织协调能力强或者责任心强等不同特点的管理人员有针对性的安排。这样，项目经理管理起来也就省心、省事、也就会得心应手。 结合土地整理项目，和农民打交道多，农民的思想、认识、语言（受教育程度、各地的风俗习惯、传统观念等，例如：语言沟通上，项目是各地都有的，不会只在一个地方干，这方面应引起注意）是有差别的，如果我们这个项目区乡镇长、村长领导的好，人们的思想觉悟高，我们项目区的思想工作就好做，安全保卫科长就好当。举个例子：有一位农民喝过酒，到项目部去玩（干啥—喝多啦，找人说话），而我们正在工作，安全保卫科长去处理这件事：结果有两种，一种是：保卫科长说，你喝多啦。喝多酒的人，最烦别人说他你喝多啦。他会生气，我没喝多，他非要缠保卫科长一起去喝酒，纠缠不休 。另一种结果：保卫科长说今天我们忙，你先喝口水看看报纸，忙过这几天我请你喝酒，一边看着报纸、喝着水，一会儿，他觉得无趣就走啦。就处理这件事来看，从二种处理结果看，那种处理结果的人更适合做保卫科长？ ; 作为一个好的项目经理，先选好人，咱们是哥们，给我当质检科长；咱们是表兄弟，让我当保卫科长，回答是：否！用人不可考虑关系，只能考虑能力，俗话说，一个萝卜一个坑。其次用人，选好后不管，回答是仍是：否。根据项目实施情况检查指导各个部门工作，关心太多主次不分，关心太少缺乏指导。这就是说指导要及时，到位，平时不要管太多各个科室份内的事，科长汇报的事除外。 我们都知道：质量控制分为事前控制、事中控制、事后控制三个阶段。作为一个好的项目经理也一样，对各科室负责人也要做到：事前指导、事中监督、事后总结。 事前指导如：事前让各部门报送工作计划或工作大纲，比如让生产科长报送工程施工工艺流程图。质检科长针对重点项目、薄弱环节的质量控制方法，针对重点工序、关键部位、薄弱环节的措施。项目经理要有针对性加以指导。 事中监督：针对生产科的工艺流程，质检科长质量控制方法抽查执行情况。 事后总结：从一个单元工程中发现该生产科长在工程施工中，有哪些没注意到或忽视掉的问题，忽略的重要环节，然后推广到单位工程、以及整个工程项目。;;二：诚信，选好班子后，就要诚信待人、诚信做事。我们的目的任务是完成好施工项目，所以一切围绕完成好施工项目做文章。首先对班子成员要诚信，用人不疑、疑人不用，既然组成了一个班子也就是搭班搁伙计，就要敢于放开手脚，对各部们负责人要信任。 其次，施工中也一样要诚信，我们施工中严格按照施工工序施工，而且每一道工序完成之后，施工单位都要进行