基层管理者领导力提升课件.pptVIP

上司问了你某个与业务有关的问题，而你不知该如何做答，千万不可以说“不知道”。本句型不仅暂时为你解危。也让上司认为你在这件事情上头很用心，一时之间竟不知该如何启齿。不过，事後可得做足功课，按时交出你的答覆。 首先，强调你明白这件任务的重要性，然後请求上级的指示，为新任务与原有工作排出优先顺序，不著痕迹地让上司知道你的工作量其实很重，若非你不可的话，有些事就得延后处理或转交他人。 许多时候，你与高层要人共处一室，而你不得不说点话以避免冷清尴尬的局面。不过，这也是一个让你能够赢得高层青睐的绝佳时机。但说些什么好呢？每天的例行公事，绝不适合在这个时候被搬出来讲，谈天气嘛，又根本不会让高层对你留下印象。此时，最恰当的莫过一个跟公司前景有关，而又发人深省的话题。问一个大老板关心又熟知的问题，但他滔滔不绝的诉说心得的时候，你不仅获益良多，也会让他对你的求知上进之心刮目相看。 自己苦心的成果却遭人修正或批评时，的确是一件令人苦恼的事。不需要将不满的情绪写在脸上，但是却应该让批评你工作成果的人知道，你已接收到他传递的信息。不卑不亢的表现令你看起来更有自信、更值得人敬重，让人知道你并非一个刚愎自用、或是经不起挫折的人。 做错在所难免，但是你陈述过失的方式，却能影响上司心目中对你的看法。勇于承认自己的疏失非常重要，因为推卸责任只会让你看起来就像个讨人厌、软弱无能、不堪重用的人，不过这不表示你就得因此对每个人道歉，诀窍在于别让所有的矛头都指到自己身上，坦承却淡化你的过失，转移众人的焦点。 有件棘手的工作，你无法独力完成，非得找个人帮忙不可；于是你找上了那个对这方面工作最拿手的同事。怎麽开口才能让人家心甘情愿的助你一臂之力呢？送高帽、灌迷汤，并保证他日必定回报；而那位好心人为了不负自己在这方面的名声，通常会答应你的请求。不过，将来有功劳的时候别忘了记上人家一笔。 你是什么型的？可以提问？ 如何考核这四种员工，要从二个方面！引出下节 阶段一：低能力，高意愿 阶段二：部分工作能力，低工作意愿 阶段三：高能力，变动的意愿 阶段四：高能力，高意愿 员工发展层次 对应的领导类型 阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制 阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持 阶段三：高能力、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助 阶段四：高能力、工作的意愿 授权型：授权、保留 奖励分为很多方式：物质奖励和精神奖励，物质的含有绩效奖金、奖状，精神的表扬、表彰等。物质奖励和精神奖励是一对孪生兄弟，更是左手和右手，对于先进，或者劳模，一个都不能少。 可以将目前新学员入职情况做简单比较。 1适当原则指领导将部分事情的决定权由高阶层移至低阶层 （1.从善如流。一个能进行授权的管理人员的基本品质， 喜欢下属的才能和创造性。2、2.愿意放手让下属去干。 2可控原则 就是在自己的控制范围内，达到收放自如 3带责原则 有失误你要有连带责任 4既然放权就要给他空间和一定支配，做到相互信任。 ①少数绩效好，控制人员流动，防止比必要人才或者骨干流失， 2、新员工 工作中会出现一些新问题，解决不好势必影响面很大， 3、还有个别人员平时自我管理不严，纪律松散，工作质量不高的， 这三种人是我们基层管理人员管理的重点，要格外引起重视 。 二八法则：在任何事物中，最重要的、起决定性作用的只占其中一小部分，约20%；其余80%的尽管是多数，却是次要的、非决定性，因此又称二八法则。 　　相信现实的工作中，有很多人跟故事中的农夫一样，常常很难把一件重要的事完成，这个致命伤就是缺乏“执行力”。如果把这个农庄比作一个企业，农夫不能对如何解决企业里的种种问题事先作统筹安排，不能确立明确的目标和实现目标的先后顺序，即没有良好的流程设计，只顾手忙脚乱地头痛医头，脚痛医脚。显然，作为管理人员，农夫是缺乏执行力的，他的企业就必然没有竞争力；同时，作为执行者，他没有定力，没有为完成一个任务必须坚定不移的决心，而是三心二意，最终一事无成。  这个图只是广义的解释，在咱们公司，其实很多主管也同时担负着班组管理，很多领班也同样起到了主管的作用，没有明显的区别，但是可以看出，基层管理人员更侧重执行力的落实。 大的方面：公司的工作计划纲要、标准作业规程、各种规章制度和操作流程等 小的方面：某件事上，仪容仪表检查 指比较大的工作需要设计甲方、设计方、监理方、施工方、现场管理、审计、财务等，所以开展起来环节很多，一环扣一环，报批审批验收等步骤都不能少，一般会造成一件大工作运作起来比较缓慢。 “一个中国兵和一个日本兵对打， 中国兵必胜，但三个中国兵和三 个日本兵对打，就不一定能赢。” 太多的事例都