挑战杯竞赛的思考,培训.pptVIP

挑战杯竞赛的思考 朝克 第一页，共三十页。 挑战杯比赛的核心 一个中心，两个基本点 一个中心：新颖性 两个基本点：创造性、实用性， 1、新颖性的特征： （1）创意新颖性：新理念；新移植、嫁接；---跨度越大，价值越大 （2）设计的新颖：结构—功能 （3）构思的新颖：热点；共同难题；资源利用 （4）替代的新颖：材料、工艺、技术 第二页，共三十页。 创意形成及商业价值 技术创意与商业创意-------可行商业模式 商业创意是找到一种定位设计，提高人们的购买力和刺激消费欲望，开发出人们对某产品或服务的消费概念的认知，并决定和影响一部分人的消费选择。 商业模式是包含一系列要素和关系的概念性工具。用以阐明特定的商业逻辑，它描述了公司为顾客提供价值以及公司内部结构、合作伙伴网络和关系资本等，用以实现（创造、推销、交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。 第三页，共三十页。 Osterwalder(2004)综合提出9各方面的要素： ■价值主张VP（Value Proposition)--向消费者 ■客户细分CS（Customer Segment）-----瞄准的消费群体，定义消费群体的过程就是市场划分。 ■分销渠道CH(Channel)----涉及公司市场和分销策略 ■客户关系CR（Customer Relationship) ■价值配置VD(Value Disposition) ----资源和活动的配置 ■核心能力KR(Key Resource)----执行商业模式所需的实力和资源 第四页，共三十页。 ■重要合作联盟KP（Key Partnership）--相互提供商业价值的商业联盟 ■成本结构CS(Cost Structure)----所使用工具和方法的耗费 ■收入模型RS(Revenue Stream)----通过各种收入流来创造财富的途径 商业模式画布 分别填写九个要素 第五页，共三十页。 成本结构CS 收入结构RS 重要合作联盟KP 核心能力KR 分销渠道CH 客户细分CS 价值主张VP 价值配置VD 客户关系CR 第六页，共三十页。 商业模式的金字塔 第七页，共三十页。 商业模式的概括 1.3.1非绑定模式 三种核心业务类型：客户关系型业务；产品创新型业务；基础设施性业务 可以同存于一个公司，但理论上应“分离”成独立实体，避免冲突或不利的权衡。 约翰.哈格尔（John Hagel）和马克.辛格提出的概念，企业由具有不同经济驱动因素、竞争驱动因素、文化驱动因素组成，形成三种业务类型。 客户关系型业务---寻客户，建立关系。 产品创新型业务---开发新的和有吸引力产品和服务 基础设施性业务---构建和建立平台，支持重复工作 第八页，共三十页。 驱动因素 客户关系型 （亲近客户） 产品创新型 （产品领先） 基础设施型 （卓越运营） 经济 获取客户高额成本决定必须获取大规模客户份额：范围经济是关键 更早进入市场可以保证索要溢价价格，并获取巨大的市场份额：速度是关键 高昂的固定成本决定大规模生产达到成本降低的必要：规模是关键 竞争 针对范围竞争：快速巩固，寡头占领市场 针对人才而竞争；进入门槛低；许多小公司繁荣兴旺 针对规模而竞争；快速巩固，寡头占领市场 文化 高度面向服务：客户至上心态 以员工为中心；鼓励创新人才 关注成本；统一标准；可预测和有效性 第九页，共三十页。 案例： 移动通讯业务分拆 电信运营商 网络基础设施运营：追求规模经济 客户服务商 客户获取与品牌：追求范围经济 内容供应商 知识产品和服务内容：追求领先和速度 第十页，共三十页。 长尾式模式 核心是多样少量（最高量20%，关注大量产品品种，每种产品销量少） 为每个利基市场提供多样大量产品。eBAY就是靠拍卖小额非热点产品而成功的 要求：低库存成本，强大平台。---有兴趣买家容易获得。 克里斯.安德森（Chris Anderson）提出了这个概念，他从发现媒体面对大量用户的少数拳头产品销售可能低于多种利基的小量产品的销售。 案例1：LuL将传统以畅销书为中心的模式转变为让每个人都能出版作品的服务。 第十一页，共三十页。 作者可以通过使用它的自助服务工具出版和销售自己的图书。 案例2：乐高（LEGO）---丹麦积木玩具商2005年创造了客户创造内容模式，推出了乐高工厂。使用乐高设计软件开发自己的主题，包括包装盒，将被动的客户变成主动设计者，并买单。 成为了大规模定制的模式。 案例3:定制系统；DIY工厂 1.3.3多边平台模式 将两个或更多有明显区别但相互依赖的客户群体集合在一起。-----网络效应 ■ 信用卡将客户—商家-银行连在一起共赢； 第十二页，共三十页。 ■QQ将聊天、视屏、文件传输、游戏、微博的客户整合在一起； ■基础软件将中间