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论成员激励中心理契约的EAR循环 　　摘要对于任何企业来说，如何充分调动员工的积极性始终是管理中极为重要的问题。经营者本人的精力和智慧是有限的，无论他们如何努力，其个体贡献都极为有限。因此，企业家们普遍相信，要想把企业做大最强，在竞争中胜出，就必须有效地激励所有员工。本文试从心理契约的角度，对如何激励员工及提高组织的工作效率进行简要的探讨。 　　关键词激励心理契约组织效率 　　对于任何企业来说，如何充分调动员工的积极性始终是管理中极为重要的问题。经营者本人的精力和智慧是有限的，无论他们如何努力，其个体贡献都极为有限。企业家们普遍相信，要想把企业做大最强，在竞争中胜出，就必须有效地激励所有员工，使之能与经营者共同努力，拼搏进取（稻盛和夫，2015）。关于员工激励的理论和方法一直是组织行为学领域重点研究的课题，学者们从不同的视角提出了一系列有创见的观点。越来越多的理论研究者和实际经营者都相信，心理契约对员工激励有重大影响。组织中成员的态度和行为在很大程度上受到心理契约的调整，提高成员的工作满意度，进而提高组织的工作效率，需要对组织中的心理契约给予特别的关注（王浩、罗军，2009）。 　　“心理契约”一词的出现可以追溯到20世纪中叶，最早对其进行论述的是英国心理学家阿吉里斯（argyrisc.，1960）。施恩（e.h.schein，1980）对心理契约作出过正式的定义，他认为心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。在每一个组织中，成员与管理者之间、成员与成员之间都会有个人需求以及发展等方面的期望，这种期望没有明文规定，并不是有形的契约，但是同样能发挥契约的作用。在理想的状态下，组织应该清楚地了解每个成员的这些期望，并及时创造相应条件给予满足;每个成员由于相信组织会不断满足其需求与愿望，因而能主动积极、尽心竭力地为组织各项任务的实现提供服务。 　　虽然心理契约不同于劳动合约，各方的权利与义务并没有在纸上载明，但实际中组织与成员往往找到各自的需求点，并体会到对方的期望，因而，其在一定程度上类似于一纸合约，规范着各方的行为。不同的学者对心理契约有不同的理解。levinson（1962）梳理出心理契约的5种特质，1994年morrison则在此基础上进行修正，也提出了自己所理解的5种特质。虽然他们的侧重点有所不同，但对心理契约的动态本质还是达成了较高的共识。笔者认为，我们可以从3个方面理解心理契约。从主体来看，心理契约不是个人的一厢情愿，而是存在于双方或者多方之间;从形式来看，心理契约是一种心理互动，以默认或内隐的方式来阐述各方的权利与义务;从内容来看，心理契约既可以有物质利益，也可以包含精神利益，包括各個层次的需求。对于一个组织来说，心理契约是组织文化的重要内核，它隐含着成员的目标、愿景、使命以及价值观。 　　对成员进行激励是实现组织目标的重要手段。当成员个体的自我意识得到激发，主动性、积极性和创造性就能得到有效的调动，组织能够以更低的成本、更高的效率去更好地完成既定的任务。心理契约在成员激励中的作用，正是通过对预期的满足来激发这些自我意识，进而最终提高组织绩效。mcfarlaneshoretetrick（1994）认为，心理契约的作用可以概括为3个方面。首先，组织中正式的合约并不能全面描述合作关系的一切可能性，成员与组织之间难免会有对未尽事宜的顾虑，心理契约可以对正式合约进行补充，从而降低彼此之间的不安全感。其次，成员在调整自己的行为时会考量一些具体的因素，他们往往会对自己与组织之间在权利与义务的实现差异上进行权衡，因而心理契约在塑造成员行为上有着重要的作用。最后，心理契约可以让成员知晓个人在组织中被期望的角色与作用，感受到自己的影响力，从而会产生相应的自我意识并进行自我激发。 　　正是由于心理契约在组织内成员的激励中有着重要的作用，心理契约管理在组织管理工作中日益得到了管理者的重视。对于个体来说，当其与所在的组织之间实现了良好的互动，更有助于其与真实的自我协调一致。这种自我协调有利于个体更专注地投入与其自身深层价值最匹配的活动中，从而促使其更好地实现自我的真正潜能。心理契约管理的目的就是在组织和成员之间形成并强化这种良性互动，提高每个成员的工作满意度，激发其对组织的强烈归属感，从而实现对工作的高度投入。一般而言，心理契约的管理需要经历3个不同阶段，分别是建立（establishing，e阶段）、调整（adjusting，a阶段）、实现（realization，r阶段），3个阶段的循环也被称为ear循环。为了实现对人力资源的最有效配置，在心理契约管理的不同阶段，需要采取不同的方法，以取得应有的效果。 　　在e（建