岗位设计与绩效管理.pptx

第一单元 岗位设计;岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。 定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。 亚当.斯密在其《国富论》中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间－动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。;岗位设计的意义;岗位设计的驱动因素;岗位设计的原则;岗位设计考虑的主要方面;岗位设计在企业岗位管理流程中的位置; 岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观描述，而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。 工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。 岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。 ;岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功;定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。 其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。 现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。 定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的??一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。;公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设计上。;岗位设计的主要步骤;组织分析法: 这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型 。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。 关键使命法: 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。 流程优化法: 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。 标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。;案例1：;第15页/共45页;案例2：学者驱动;第17页/共45页;案例3：政府主导;第19页/共45页;案例4：农民自发;第21页/共45页;案例5：公司引导;第23页/共45页;关键职责细分;岗位分类 ;第二单元 绩效管理;绩效的含义;“绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度” 表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。 绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。 “绩效”=“行为” 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。（基于行为的绩效管理） “绩效”=“做了什么” +“能做什么” 绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型） ;绩效管理与组织运营;绩效管理的模型;绩效管理配 套系统;绩效考核：三大目标;绩效考核：三大目标（续）;绩效考核：功能与作用;绩效考核的关键程序;绩效考核的流程;绩效考核的内容;3 绩效管理体系内容;绩效计划 是指在绩效周期开始 时，结合企业的中长期规划即年度经营计划，在公司、部门、个人层面设定绩效目标和衡量指标的过程。在绩效计划过程中，需要注重个层次之间的沟通工作，保证员工理解并认同他们的绩效目标和责任。;4.1 持续提高员工技能水平 4.2 创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化 4.3 提高员工满意度 4.4 提高应用系统的应用 水平;案例2：南马庄合作社绩效;案例3：中牟县国富大蒜种植 专业合作社绩效;案例4：濮阳市农村贷款互助合作社的绩效;案例5：浚县富贵养鸡合作社绩效;感谢您的观看！