华为的管理优化路线图-推荐下载.pdfVIP

华为的管理优化路线图 诞生于 1995年的《华为之歌》唱道：“学习美国的先 进技术，吸 取日本的 优良管理，像德国人那 样一丝不苟、踏踏实实 、兢兢业业。” 但华为最终决定向美国学管理。 □驱动力：“成为世界级领先企业” 没有任何公开的 证据表明任正非是管理 专家，在此前，他仅仅 是个优秀的科技工作者。但是，华为的管理优化进行得如火如荼的关 键是，任正非对管理的重 视，尽管许多人更愿意 为他贴上“毛式风格” 的标签。 在任正非心里，只要有利于 实现 “成为世界级领先企业”的光荣 与梦想，一切的改变和改革都是必要和必需的。不必 继续追问这个理 想背后的根源与 动机，关键在于华为正在被理想 驱使，并努力奋斗。 分析指出，20世纪 90年代中期是 华为管理的转折年代，此前 是英雄主义至上。这点从李一男 创下的晋升 记录就可以看出 ——当 时的华为，在人力资源的管理上毫无章法可言，随意性 显而易见。 但是这丝毫不代表任正非 对管理的忽 视（至少从哲学上或者心 理准备上），“绝不让雷锋穿破袜子，绝不让焦裕禄累出肝病 ”，同时， “对人的能力 进行管理的能力，才是企 业的核心 竞争力”。 英雄主义之所以盛行，一方面，与华为所处的发 展阶段有关；另 一方面，也与华为面临的商业生态和产业 特征，密不可分。时至今日， 电信业务仍然被视为关系国家经济安全的产业，要求国资绝对控股。 任正非的光荣与梦想，在 创业初期遭遇了极大的挑 战。一方面是深圳 地产和股市的 “炒风”，无论如何都是个 诱惑（即使任正非本人，也必 须面对来自部分属下的 压力），甚至当时的联想也曾试水房地产。放 弃 “倒买倒卖”套利来实现 “日进斗金”机会的任正非，把利 润全部用 于研发，也仍然还需要去其他企 业拆借利息高达 20%～30%的贷款， 因为此时的华为还 无法获得惜贷的银行的借贷。此外，宏观上以紧缩 银根为主，国家也对新开工的 项目严格限制。至于市 场，通讯设备的 采购权，则掌握在县市一级通信部 门手里，直到 1996年，电信设备 采购权才上报到省市一 级，购买模式逐步转向招标。 这就能充分解 释，华为为什么在这个前期是英雄主 义至上、公 关营销主打了。思科等跨国企 业在 90年代初已进入中国，其行业的 技术密度和创新需求之高，“市场如此规范，竞争对手如此 强大”，这 使得华为不得不选择这种“市场突破能力 强、短期见效快，与员工长 期高负荷工作；战略协同能力弱，员工升迁靠提拔， 涨薪靠部 门上传 纸条、论功行赏”的“人治”模式。 □管理进阶 “路线图” 1995年是华为管理进阶的起始年。这一年关于管理的关 键词 是：员工 100%持股、产品多元化、发放股权凭证 、发起“华为兴亡，我 的责任”的大讨论、大规模推行 ISO9001标准、《华为之歌》诞生、要 求办事处搬到当地星 级宾馆办公。此外，聘请中国人民大学教授 团进 行人力资源咨询，成立工资改革小 组，设计工资分配方案。年底，任 正非提出重建企 业管理系统。1996年 1月，任正非要求总裁办牵头 制定一个《华为基本法》。 位于深圳龙岗区的华为坂田基地的道路，以中外著名科学家的 名字命名，如贝尔路、祖冲之路、张衡路、居里夫人路等等。这在知识 密集型企业至少算不上奇异，但是 这也充分说明了任正非 对知识 的 看重，一些畅销书称他为“知识的信徒 ”。事实上，更应该说他是科学 的信徒！他愿意听取管理研究者的意 见，因为他把管理看作科学，而 非不可复制的修 炼或智慧的感悟。这比起那些 动不动就张口闭口 说 “管理是艺术”之辈而言，显然深刻和冷静得多。既然任正非能成 为优 秀的科技工作者，那么他就至少有足 够的智商成 为优秀的管理思想、 方法的琢磨者和 实践者。 出国参观，客观上也论证了任正非对管理功用的期待。如果 说 任正非面 对地产泡沫，能“像蜘蛛丝一样地抹去 ”，那么，对于与世界 级领先企业的差距，任正非则像纪昌练箭——“将最小的虱子看成 车 轮一样大”。 有理想的人 对差距的感情不言而 喻。他看到一个日本老人，用 牙签叉起散落在草坪上的碎 纸屑时感叹：“日本如果不富，简直天理 难容。” 1997年，孙亚芳（现任华为公司董事 长）邀请日本神户钢铁的 岩谷真子 为华为市场部培训，岩谷坦诚华为七大问题，核心是管理效 率低下，劳动生产率低下。以签订 商务合同 为例