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华为任正非——可以特立 不可独行 管理资料 任正非对自己独特的经营理念和哲学的坚持，成就了华为过去的辉 煌，但也给华为未来的开展带来了挑战， 冀勇庆/文 1998年3月23 日，深圳明华国际会议中心简陋的会议室里坐了100多 人，当读到“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠 点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业”的时 候，全场鸦雀无声。 几乎没有人相信这个伟大的目标能够实现，除了华为的领头人任正 非。10年后的今天，当时的电信设备巨人们已经纷纷作古，而弱小的 华为却离“世界级领先企业”的目标越来越近了。从当年的6000名员 工和3.5亿美元年收入开展到超过6万名员工、年收入120亿美元的 行业巨人，如今的华为不仅在全球电信设备商中排名第6，而且在西欧 等主流市场实现了全面突破。正如长江商院长项兵教授评价的那样， “华为是唯一一家能够在国际主流市场与国际主流厂商进行正面竞争 的中国企业”。 一张沟壑纵横的国字脸，鬓角处露出了遮不住的白发，10年的沧桑在 任正非的脸上刻下了一道道的痕迹，却没能改变他的特立独行。在众 多外乡企业家中，任正非是个典型的异类：当别的企业家们忙着多元 化扩张的时候，他却坚决地守着电信设备的“一亩三分地”；当别人 都觉得中国企业要去海外市场做品牌是找死的时候，他却把精兵强将 全部调到了海外市场，不破楼兰终不还；当别人还陶醉在行业如火如 荼的大开展的时候，他却饱含忧患地喊出了“华为的冬天已经来 临”；当别人觉得搞技术是赔钱买卖的时候，他却每年将华为收入的 10%以上投入到研发中；当别人热衷于一会儿学GE一会儿学三星的时 候，他却坚决地说华为只学IBM；当别人忙着将公司运作上市的时候， 他却认为华为还不到上市的时候；当别人将公司大局部的股权牢牢地 掌握在自己手中的时候，他却忙着华为推行全员持股…… 即使与同时代同样的其他企业家相比，任正非仍然是如此的另类，他 从来不见媒体，总是小心翼翼地将自己隐藏在聚光灯的后面，偶尔有 余光扫过来，也只能看到拉长的背影， 过去的10年时间里，在特立独行的任正非的率领下，华为确定了世界 级的远大目标，花费巨资引进了IBM等跨国公司的先进管理体系，完 成了对全球市场的布局，从一家平庸的小公司成长为令竞争对手胆寒 的重量级企业。华为取得的巨大成功以及任正非异乎寻常的低调使得 华为成了一个不解之谜，也使得任正非成为众多外乡企业家 的 “神”。 而实际上，我们更愿意将任正非的这种特立独行看成对普世商业本质 的一种回归，正是由于对诸如诚信经营、客户导向、专注核心、追求 卓越等管理理念锲而不舍的坚守，才使得华为没有陷入一般的中国企 业通常所陷入的各种“流行病”当中，而是沿着一条通向世界级的正 确道路一直走下去。特立独行，也正是任正非能够取得成功的关键因 素。 但是，当中国的商业社会已经普遍回归到追求企业开展的内动力，回 归到对商业本质的追求之后，任正非性格中的弱点也就暴露无遗，并 且可能影响华为未来的进一步提升。 “华为即任正非，任正非即华为”。在华为内部，任正非拥有如此巨 大 力，以至于被员工们称为“老板”和精神偶像。但是，这也正是华 为的隐忧所在，因为这家企业的性格实在是太像它的创始人的性格 了，包括性格中的弱点。 正是因为无法克服自己性格中的弱点，当中介机构提出要做员工满意 度调查的时候，任正非才会勃然大怒；当人们希望华为能够成为一家 更为透明的公司的时候，他才会断然拒绝；当公司出现一些问题的时 候，他才会发起一次又一次的内部运动……如果说过去10年里中国企 业的管理模式还没有完成与国际的接轨，任正非的特立独行恰恰代表 着更正确方向的话，那么未来10年他的特立独行可能就将意味着对正 确方向的偏移了。 我们不能够设想一家规模如此庞大的公司却仍然是如此的封闭，如此 的刚性，如此的一元化。作为一家已经逼近世界级的中国公司，华为 能不能尝试一下更加多元化和更具创造性的企业文化？能不能在给予 员工高的物质报酬的根底上，再给他们更多的精神关心？能不能勇敢 地站出来迎接外面的阳光？ 对于任正非来说，这些都意味着新的挑战。也许，一个不再那么特立 独行的任正非会带给华为一个更美好的未来。 过去10年里，任正非和华为给中国的企业家和企业提供了一个好的学 习典范，希望在未来10年里，华为和任正非给我们展示的不是一个坏 典范。 模板,内容仅供参考