纺织企业组织气氛的建设.pptVIP

平均组织气氛－－子维度 指出组织气氛差异 教练层 管理层的组织气氛差距表 管理层营造的组织气氛 11％ 8％ 26％ 78％ 54％ 24％ 21％ 23％ 11％ 29％ 15％ 演讲完毕，谢谢观看！ 内容总结 组织气氛建设。Creating A Healthier Organizational Climate。是指在特定环境下工作的感觉，是“工作场所的氛围”。它是一个复杂的综合体，包括影响个人和群体行为模式的规范、价值观、期望、政策、流程等。员工了解组织结构、工作职责、岗位确定、职能划分等的程度。员工所感觉到的奖励与业绩的关联度。肯定和表扬多于威胁和批评的程度。没有多少不必要的步骤、政策、规定等。产生高效绩效的组织气氛能够使员工发挥最大的潜力。这种组织气氛表现为员工全力投入并且尽最大努力完成组织交给的任务。具有激发性的组织气氛是能够促进（帮助）员工尽所能完成组织交给的任务。中立性组织气氛的特征是有几个维度之间的差异很大或有几个维度的分值很低。在中立性组织气氛中，员工并非尽所能完成工作任务，通过组织气氛的改善可以极大地提高组织绩效。消极性组织气氛的特点是多数或所有的维度之间的差异都很显著。平均组织气氛－－子维度。?eè?D? 6个组织气氛维度可以细分为14个子维度。 组织气氛分类定义 上图是所有客户经理理想状况和现实状况的组织气氛基本维度的平均值。其中上边一条线是理想状况的组织气氛基本维度平均值。下边一条线是现实状况的组织气氛基本维度平均值。底部阴影组织气氛百分数低于35的部分。 上图是所有客户经理理想状况和现实状况的组织气氛基本维度的平均值。其中上边一条线是理想状况的组织气氛子维度平均值。下边一条线是现实状况的组织气氛子维度平均值。底部阴影组织气氛百分数低于35的部分。 每位管理者都允许在组织气氛的六个维度上和理想状况有显著差异（如理想状况高于现实状况20个百分点或更多）。上表以0、1、2……6标明组织气氛的维度，并指出各个维度上的管理者数目。例如，12位管理者（位于基线）没有显著的组织气氛差异。 平均 SD Amerix 2.48 1.88 Hay/McBer 2053 1.90 每位管理者都允许在组织氛围的六个维度上是低分值（如组织氛围目前状况的分数低于35）。上表以0、1、2....6标明组织气氛的维度，并指出各个维度上的管理者数目。例如，5位管理者全都是高分。 平均来说，客户经理的组织气氛维度分值比HAY公司的基础数据要低得多。 平均 SD Amerix 3.28 1.71 Hay/McBer 2.27 1.93 总体组织氛围评估 用一系列判定规则将每个管理者总体组织气氛划归到相互排斥的四类中。 －－高绩效 －－激发性 －－中立性 －－消极性 高绩效组织气氛（上图如绿色显示）的判断规则如下： －－在明确性、进取性或凝聚性三个上维度没有差异 －－在灵活性、责任性或奖励性三个维度上最多存在一个差 异。 －－现实中组织气氛维度值低于百分之35的不能超过3个。 上图显示客户经理总体组织气氛在前述四类中所占的比率（按前面所示）。 上图显示客户经理在组织气氛每一维度上都有显著差距（20％的百分比）。例如，近47％的客户经理在凝聚力维度上有显著的差距。 9位执行层客户经理的现实及理想组织气氛的平均百分比。 有关9位执行层客户经理组织气氛理想状况和现实状况（14个子维度）的平均百分值。 有关13位领导层客户经理组织气氛理想状况和现实状况（6个维度）的平均百分值。 13位领导层客户经理组织气氛的现实状况与理想状况百分比值 组织气氛建设 Creating A Healthier Organizational Climate 是指在特定环境下工作的感觉，是“工作场所的氛围” 它是一个复杂的综合体，包括影响个人和群体行为模式的规范、价值观、期望、政策、流程等。 简言之，就是人们对在那儿做事的感觉。 组织气氛的定义 组织气氛是员工努力程度的 主要决定因素 管理有效塑造组织气氛的 70 ％ 明确性 Clarity 任务与指导 员工了解组织愿景及其达致计划的程度 组织与职责 员工了解组织结构、工作职责、岗位确定、职能划分等的程度 标准性 standards 绩效改进 鼓励员工改进绩效的程度 追求优秀 员工关于管理者在设定高标准和挑战性目标方面的感觉 责任性 Responsibility 独立决断权 不用请示上司可就工作决定的程度 风险责任 鼓励员工承担一定风险的程度 奖励性 Reward