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危机处理流程 L危机确实认与评估 在危机爆发之初，往往是危机公关处理的最正确时刻，进一步恶化, 就有可能进入漫漫无期的持续阶段，甚至可能进入危机剧烈阶段，最 后导致企业破产。面对稍纵即逝的时机和刻不容缓的关头，企业的当 务之急是在第一时间启动危机管处理领导小组的工作，充当企业危机 管理的核心，协调指挥，全盘把握。如果企业从来没有建立这样的管 理小组，那么应当迅速调动企业人力资源，组成由企业高层管理者、 相关的职能部门乃至企、业外部专家组成的危机公关处理小组，并视情 况设置危机控制中心，明确规定危机公关处理小组成员之间的职责分 工、相应权限和沟通渠道。危机公关处理小组组建后，由相关负责人 奔赴现场，通过收集信息了解危机的各个方面，进一步确认危机事 件的性质和引起危机爆发的原因，了解危机发生的详细经过。了解危 机的受害者及受害情况等等，以形成对危机的正确认识。一旦确认了 危机，危机公关处理小组必须在最短的时间内对危机事件的开展趋 势，对可能给企业带来的影响和后果，对企业能够和可以采取的应对 措施以及对危机事件的处理方针，对人员、资源保障等重大事情作出 初步的评估和决策。 .危机诊断 危机诊断是企业根据危机的调查和评估，进而探寻危机发生 的具体诱因的过程。在危急时刻，可调配的资源十分有限，企业需要 通过危机诊断判断出危机产生的真正根源，对于不同程度的危机采取5s原那么”） （三）危机的善后工作 危机的善后工作主要是消除危机处理后遗留问题和影响。危机发 生后，企业形象受到了影响，公众对企业会非常敏感，要靠一系列危 机善后管理工作来挽回影响。 1、进行危机总结、评估。对危机管理工作进行全面的评价， 包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方 面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。 2、对问题进行整顿。多数危机的爆发与企业管理不善有关， 通过总结评估提出改正措施，责成有关部门逐项落实，完善危机管理 内容。 3、寻找商机。危机给企业制造了另外一种环境，企业管理者 要善于利用危机探索经营的新路子，进行重大改革。这样，危机可能 会给企业带来商机。 总之，危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。 危机管理是一门艺术，是企业开展战略中的一项长期规划。企业在不 断谋求技术、市场、管理和组织制度等一系列创新的同时，应将危机 管理创新放到重要的位置上。一个企业在危机管理上的成败能够显示 出它的整体素质和综合实力。成功的企业不仅能够妥善处理危机，而 且能够化危机为商机。 不同的处理，危机的诊断需要结合专业的舆情监测系统进行分析，弄 清病因，然后对症下药。通常，导致企业危机的根源有外因和内因之 分。危机外因是由经济萧条、自然灾害、传染病疫等外部危机对企业 构成威胁的相关危害因素，其危害幅度广，危机根源比较直接，属企 业不可控范畴。危机内因是因管理不善导致企业陷入经营窘况的相关 危害因素，受人的主观能动影响，危机根源错综复杂，但属企业可调 控范畴。针对危机外因与内因的特点，企业危机主要应诊断内因企业 分析引起危机的种种诱因，通过整理危机事件与危机的诱因的关系， 为下一步的制定危机公关处理策略提供依据。 .确认危机公关处理方案 企业危机公关处理的总指挥官，应发挥团队最高统合战力， 从可行的方案中，选择较为合适的方案。假设能根据危机管理期拟定各 种解决危机的行动方案，从中择一，宣布实施，此乃最理想的状态。 但是万一企业并没有事前危机管理的防范措施，这是一般资源缺乏的 中小企业较常出现的问题，企业管理者那么应亲率相关部门的负责人赴 第一线指挥坐镇，当场讨论如何处理并立刻实践行动方案。选定方案 前的危机决策过程，应根据评估结果和诊断结果列举各项抉择方案， 权衡各方案利弊，从中选定一个方案。方案的选定过程，以头脑风暴 和决策树法较佳，因为这种逻辑判断法考虑到每一行动方案及其后 果。值得注意的是，即便在紧急情况下，前述的评估、诊断、辩论、 方案选定等过程也不应该放弃，但时间可以尽量缩短。 .组织集中力量，落实处理方案 这是危机公关处理的中心环节，公众和舆论不仅要看企业的 宣言，更要看企业的行动。由于危机反响的资源和时间是有限的。如 果平均地使用力量，危机反响就可能出现顾此失彼的现象，或者是没 有抓住危机中的主要矛盾而导致重大的损失。因此危机反响行动应有 主次之分，通过前面的危机评估和危机诊断环节，找出主要危机或者 危机的重点，首先解决危害性较大、时间要求紧迫的问题，再着手解 决其他问题，这样的危机公关处理才是有效的。当危机产生时时，企 业必须立即行动起来，认真应对与处理。在危机公关处理的过程中， 企业如果能够遵循危机公关处理的一般原那么，按照危机公关处理的方 针措施步步为营，那么不仅使危机得到遏制、削减和恢复，企业甚至 可以把危机看