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员工发展改进计划 员工发展改进计划表 姓名： 职位： 所在部门： 上司： 制定时间： 改进点 改进原因 目前状况 期望目标 改进措施 改进时间 员工签名： 上级签名： 2004-7 * * 绩效考核制度设计 2004-7 * * 分类分层考核体系 不同类别、层级人员的考核设计 分类、分层 考核内容 考核方式 考核周期 高层管理者 基于战略目标实施的KPI指标考核 述职考核 一年或半年 中、基层管理者 基于KPI指标落实的工作目标完成考核 述职或考核表 季度 业务人员 基于工作计划完成的工作职责考核 考核表 季度 操作、事务类人员 基于绩效原则的计量考核 考核表 月度 2004-7 * * 示例：营销公司考核内容 层级 职位 考核内容 高层 总经理 市场领先；利润增长；组织文化；客户资源管理 中层 人力资源经理 人均效益；组织气氛；优质服务；快速响应 财务经理 成本降低；决策支持；优质服务 销售部经理 销售额；回款；利润；市场占有率；顾客满意、成本控制 市场部经理 市场拓展、市场开发、客户需求调查、客户关系管理 基层 业务主管 销售额和利润；回款；客户关系；费用控制 业务员 销售计划完成率；回款目标完成率；费用管理；客户满意 2004-7 * * 考核责任与考核程序 考核责任 目标承诺 过程辅导 评价 反馈 2004-7 * * 考核责任与考核程序 考核程序 绩效计划阶段：确认目标和要求 绩效辅导阶段：管理工作过程；收集、整理考核依据 考核及反馈阶段：对照标准评定要素；综合评价；面谈并确认考核结果；结果上报人力资源部 2004-7 * * 考核责任与考核程序 员工申诉流程 考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。 被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向更高一级主管或人力资源部门申诉；更高一级主管或人力资源部须在一定期限内，对申诉者予以答复。 2004-7 * * 考核等级与考核关系 考核等级 等级 优 点 缺 点 三个 （A、B、C） 管理者容易区分员工，压力小、易判断、操作简单 易造成中庸主义，大家都好，拉不开距离 四个 （ABCD） 没有中间状态，避免中庸；结果易于运用 与正态分布理论相悖 五个 （SABCD） 能拉开距离；结果易于运用 仍有中庸问题；难于判断 2004-7 * * 考核等级与考核关系 考核等级 1、经理/直接主管评价 2、自我评价 3、下属评价 4、同事评价 5、客户评价 6、360度评价 2004-7 * * 考核等级与考核关系 企业应该采用哪种等级法？ 1、明确等级法和比例控制的用途 2、明确绩效管理与绩效考核的出发点至关重要 3、等级确定的两大依据是“正态分布理论”和“企业价值观与文化需要” 4、确定等级并不等于各级别的人员都用同样的等级 2004-7 * * 考核实施 Ⅰ 准备 Ⅱ 实施 Ⅲ 优化 Ⅳ 结果运用 考核实施四步骤 2004-7 * * 考核实施 实施时的几个需关注的重要环节 1、建立以公司高层领导挂帅的绩效管理制度推行委员会或工作小组 2、对所有管理者和员工进行细致、有针对性的培训、宣传 3、在制度全部推出之前，先在某个或某几个部门试点 4、自上而下实施，便于目标制定和压力的传递 5、对绩效考核实施全过程进行定期跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，以便及时对制度进行优化 6、等到绩效评价结果相对客观、公正时，再将考核结果与薪酬、晋升等内容相联系 2004-7 * * 绩效管理组织与责任体系 2004-7 * * 成功实施绩效管理的必备条件 有效实施绩效管理的三个方面 绩效目标体系 绩效管理过程 建立统一、完备的绩效考核制度 2004-7 * * 成功实施绩效管理的必备条件 “环境”的作用不容忽视 企业在进行绩效管理制度设计和推行时，一定要考虑自身的特点和环境的作用。 绩效管理本身就是企业文化和氛围的一部分，它是维持文化（强化行为规范和价值观）的一个工具。 2004-7 * * 成功实施绩效管理的必备条件 绩效管理的推行可能伴随着管理者和员工观念及行为规范的改变 高层领导既是绩效管理政策的设计师，又是推行的倡导者。离开高层的支持和推动，再合适的绩效管理制度往往也是流于形式。 中基层管理者是绩效管理的执行者。要管理实际就是要绩效。所以，认清自身责任，掌握好绩效管理理念、方法，大力推动和有效实施绩效管理，使管理者义不容辞的责任。 2004-7 * * 业务重点和策略目标确定的