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工作解析工具职位评估系统说明 工作解析工具职位评估系统说明 工作解析工具职位评估系统说明 职位评估系统说明 职位评估系统说明 岗位评估，其实是对岗位价值的评定，这类价值常常表此刻岗位为组织应该做出的贡献，以及岗 位所需要担当的责任。为了可以保证岗位可以为公司带来相应的价值，岗位的任职者一定拥有相应的能 力，只有这样他才可以担当岗位给予他的责任。作为岗位评估的结果，职位等级一方面反响出岗位为组 织供给的价值，别的一方面，也对岗位要求的适岗能力进行了量化的议论。换言之，假如两个岗位的工 作方向一致，岗位的职位等级也相同，这类状况就意味着工作在这两个岗位上的任职者有较强的可互相替代性。这就是我们进行职位评估的原则。 本着上述原则，在新的职位评估系统（JEV4）中，我们应用了以下的思路：第一评定公司的级别， 而后评定岗位所隶属的层级，最后评定岗位的等级。岗位所隶属的层级会影响岗位的等级，公司的级别会影响岗位所隶属的层级，从而影响岗位的等级。 评定公司等级的要素 用于评定公司等级的要素主要包含组织的员工人数、可控财富、业务范围和办公地点的地域分布。 1.1员工人数 主要反响为组织工作的员工数目，此中包含非正式员工。 人以下 10-100人 101-1000人 1001-10,000人 10,001-100,000人 100,001人以上 1.2可控财富 主要反响组织可以实质控制和支配的财富。比方投资公司可以经过股权控制其子公司，则其子公司 的财富也应该计算为该组织的可控财富。 小于100万元人民币 101-1,000万元人民币 1,001万-1亿元人民币 1亿元-10亿元人民币 10-100亿元人民币 100-1,000亿元人民币 1,000亿元人民币以上 1.3业务范围 主要反响组织的业务所涉及的行业数目。 单个行业 跨行业 多行业公司（多于5个行业） 1.4办公地点的地域分布 主要反响组织办公地点的分布范围。 当地 全国 跨国 全世界（七个国家、地域以上） 评定岗位所隶属的层级的要素 用于评定岗位所隶属的层级的要素包含影响、沟通和创新。 2.1影响 主要反响岗位关于组织的影响以及岗位所担当的责任，此要素从岗位在组织内部的影响范围和岗位 对组织内部的影响程度两个维度对岗位进行议论。 组织内部的影响范围 对自己产生影响（岗位只好对任职者自己的业绩产生直接影响，任职者自己对决定负有所有责任） 对某一业务团队产生影响（岗位对任职者自己所在团队的业绩产生直接影响，任职者自己和所在团队的所有成员对决定负有责任） 对某一职能部门产生影响（岗位对任职者所在部门的业绩产生影响，任职者自己和所在部门的所有部门成员负有责任） 对一职能系统（指包含若干个职能部门的综合性部门）或业务单元产生影响（岗位对任职者所任职能系统或业务单元的业绩产生影响，任职者自己和所属的部门成员负有责任） 对多个职能系统或业务单元产生影响（任职者会对所管辖的多个职能系统或业务单元的业绩产生或发展直接影响） 对整个组织产生影响（任职者会对组织的发展产生影响） 组织内部的影响程度 基本没有影响（基本对所影响的对象没有直接的或间接的影响） 有一些影响但纠正基本不需要花销成本  （有人直接对工作进行把关，属有时性错误，指出 后即可以改正） 产生必定的影响且纠正需花成本  （有人直接对工作进行把关，但改正需要必定的工作量） 产生直接影响，纠正成本较高且须对工作的流程或方法等要素进行调整  （岗位的影响成效 会涉及组织的制度或工作方法、业务模式等） 起到重要的影响作用，纠正成本巨大，调整很耗时间起到决定性的影响，对组织声誉和将来有决定作用  （岗位的影响涉及组织的战略） （岗位的影响涉及重要战略或发展方向， 可能以致组织失败） 2.2沟通 主要反响岗位的沟通职责对组织的贡献以及实现沟通目的的难度，此要素从沟通的复杂程度、沟通 对象和沟通目标一致性三个维度对岗位进行评定。 2.2.1沟通复杂程度 简单地传达信息（简单的进行信息的传输，不需要对信息进行理解和加工） 需要理解和沟通明确/非明确的信息（需要进行信息的互换，完成真切意义上的沟通） 需要说服、影响别人（用自己的思想指引别人，一般沟通两方不存在根本的建议分歧） 经过谈判，关于详尽事务的目标和做法等完成共识（有矛盾性，需谈判，就详尽事务进行）战略性协商，完成战略性共识，会产生重要的和长远的影响（需谈判，就长远合作或战略性调整进行） 2.2.2沟通对象 组织内部的个体（指组织内的个体员工） 组织内部的集体（集体一般代表利益集体） 组织外面的个体（指组织外的个体花费者和个别自然人） 组织外面的组织（指其余组织或法人） 2.2.3沟通目标的一致性 沟通目标一致（无利益上的分歧，出发点相同） 沟通目标不一致（存在利益上的分歧、矛盾） 2.3创