人力资源价值链.docx

HR 讲座系列之九：人力资源价值链 人力资源管理的核心是价值链管理。 这条价值链上有三个主要环节， 第一个环节是“价值创建”，第二个环节是“价值评论” ，第三个环节是“价值分派” 。“价值创建”强调的是创建要素的吸纳与开发。 它要求人们确定这样一种理念： 知识创新者、公司家和员工是公司价值的创建者， 而其中的主导要素是知识创新者和公司家，只管他们的人数占不到公司的 20%，但他们却创建了公司 80%以上的价值。因此，公司一定要着重吸纳一流人才， 同时也要着重经过开发提升员工的价值。 第二个环节是 “价值评论” 强调的是要成立科学的价值评论查核体系， 这一体系包括个性特质评论、职业行为能力评论和重点业绩指标查核。 个性特质评论指的是评论员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或许说是 “主题特点”。进行个性特质评论首先要成立公司内部各样职务的素质模型。比 方说，开发岗位要求任职者具备创新、成就追求、重团队协作、善交流、学习等 方面的个性特质； 中试岗位要求任职者具备爱挑缺点， 穷根问底， 影响需求高于 亲和需求，影响激动强于防止厌烦的激动等方面的个性特质； 销售岗位要求任职 者具备主动性、敏感性；能把握商机，对别人施加影响；能经受挫折，不怕被拒 绝；善于谈吐等个性特质。 以上所说的不同素质要求也就形成了不同职务的素质 模型。在这个基础上， 也就能够成立相应的测评体系， 用以测定相关员工是否具 备某一职务所要求的个性特质。 职业行为能力评论指的是评论员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力， 或许说是职务胜任力。 职业行为能力评论的前提是对公司的所有职务进行横的和纵的区分此后，明确各样职务的角色定位和价值要求， 进而制订出各样职务的行为能力标准。比方说，有一家大型公司规定，招聘工程师的行为能力标准为：①能 进行人力资源需求检查，收集、剖析相关资料，制订出人员需求方案；②能进行招聘活动的策划、实施，熟悉相关劳动法例和人员甄选、面试的流程，并能办理招聘中的突发事件； ③能办理应聘人员的分流、 布置工作； ④能从事招聘管理制度建设。有了这个行为能力标准， 就能够用它来权衡应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力， 凡切合标准的， 证明其具备这种职务行为能力， 因而也具备这一职务的任职资格；凡不切合这一标准的，则证明其不具备这种职务行为能力，因而也不具备这一职务的任职资格。 重点业绩指标查核指的是查核员工的工作是否达到某一职务所要求的重点业绩指标。对员工进行重点业绩指标查核的基础是在公司内部成立一个重点业绩指标体系，在这个体系中，个人目标、部门目标与公司目标之间保持高度一致。也就 是说，公司先要根据不同时期的战略目标和管理重点制订出某一段时期 （如某一年度）的重点业绩指标系统。 这一指标系统确实立决不是某个领导人拍脑袋想出来的，而是经过对公司成功的重点要素及重点业务进行剖析、 研究后确定重点业绩指标的项目，进而确定这些项目的测量标准。比方说，某公司经过商讨后，认为该公司成功的重点要素为：人员与文化、技术领先、制造优异、顾客服务、市场优势、收益增长等 6 个方面，接着他们找出这些要素所体现的重点业务，如， 技术领先体现在产品品种、 推向市场速度等重点业务； 市场优势体现在市场份额、营销网络等重点业务， 这些重点业务也就成为公司重点业绩指标的项目。 在这个基础上，也就能够确定这些项目的测量标准。 接着，要把公司的重点业绩指标分解到各个部门和单位，最后分解到每个员工，要使不同功能领域的员工相互合作，把力量集中在争取公司的共同成就上。 “价值分派”的内容不单包括薪水、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、时机、学习等，其中最重要的是公司薪酬体系的设计。 薪酬设计首先要根据人力资源市场的价钱和公司所处的发展阶段确定公司的总 体薪水水平。 一般而言，处于高速成长阶段采取领先型， 处于成熟阶段采取追中型，处于收缩阶段采取落伍型。 至于薪水的波动， 核心人才的薪水是随公司效益的波动而波动，保安、卫生类人员的薪水则是随市场价钱的波动而波动。 其次，要经过职位评估， 确定公司内部各个职位的相对价值， 进而确定其薪水的等级标准。据统计，进入世界 500 强的公司中，有三分之一采用了 Hay 公司的职位评估要素。这家公司的职位评估要素有三个方面：一为“知能”要素，包括 技术知识、管理范围、人际关系技巧等项目；二为“解决问题”因素，包括面对的环境、面对的挑战等项目；三为“应负责任”要素，包括采取行动的自由、影响范围、影响的性质等项目。以这套评论要素为标准来权衡公司中的每个职位，即可计算出各职位的总得分， 因而也就能够确定其在公司中的相对价值及薪水的等级标准。应当说，这是一套比较科学的评估标准。 从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节拥有环环相扣的内在联系， 能够说