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企业并购的研究背景及意义集合3篇 并购包括两种含义和两种方式。世界上的惯例是合并和收购，统称为并购a、 这就是所谓的mampa在中国。 以下是为大家整理的关于企业并购的研究背景及意义的文章3篇 ,欢迎品鉴！ 【全文】企业重组战略的思想演变,企业重组战略模型的分析。 【关键词】企业并购;多元化战略;生命周期;市场占有率 企业重组就是一项存有风险的业务,非常大的损失往往产生于战略决策上的犯规。每个专门从事这项业务的企业,为了达至重组的目的,都必须为自己制订一个切实可行的战略,以适应环境不断变化的外界环境。每个企业在重组另一个企业之前,都必须明晰本企业的发展战略,并在此基础上对目标企业所专门从事的业务、资源状况展开调查,使重组后的企业能较好地与本企业的战略相配合,通过对目标企业的重组,进一步增强本企业的实力,提升整个系统的运作效率,最终提高自身在市场上的地位。 一、企业并购战略理论及其演进 企业重组的战略理论就是不断演变,从安索夫明确提出的重组协同理论已经开始,至迈克波特的竞争优势理论,战略业务单元理论,以及之后发生的核心竞争力理论,可以窥见重组战略的发展轨迹与公司战略的演变就是同步。协同理论就是在20世纪60～70年代大量多元化重组的背景下发生。它指出企业可以通过多元化重组或一体化重组,将相同业务单位的某些共同职能活动分散出来,利用较太少的资金投入资源顺利完成同样的、甚至更多的业务量,赢得“l+12”的效应。 竞争优势理论首先由迈克波特提出,建立在传统的“结构―行为―绩效”的产业组织学理论基础上,认为产业结构决定了产业内的竞争状态,并决定了企业所能采取的行为和战略,最终决定了企业的绩效。波特的产业结构理论的重点在于:对企业来说要想获得竞争优势,关键是选择正确的产业,并且在这个产业中保持有利的竞争位势。战略业务单元理论是企业大量使用bcg矩阵来指导并购活动的模式,这种并购方式更多地关心各个业务单元的财务业绩,忽略了各个业务单元之间的相互作用和协同关系,造成各个业务单元之间相互独立,出现协调与控制上的问题。 以提升企业核心竞争力为核心的重组理论,著重重组对象与自身企业核心竞争力的融合,重组的目的是构筑企业的核心竞争能力。这个理论指出,每个企业都就是独有资源与能力的集合体,相同企业不可能将具有完全相同的战略有关资源与能力,企业资源也未必可以民主自由流动。核心竞争力理论的明确提出,为重组战略提供更多了一条主线,就是对前期只著重财务业绩的非有关多元化重组的一定程度上的抨击。 二、企业并购的战略模型 (一)多元化战略 多元化战略是指企业的经营已超出了一个行业的范围,向几个行业的多种产品方向发展,是企业的一种向外扩张战略。一般地说,多元化经营可以把企业的经营风险分散到多个行业或多种产品,企业在一个方面的损失可以在其他方面得以弥补,降低单一经营所面临的风险,增加企业经营的安全性。它的主要理论依据是投资组合理论和战略协同效应理论。 企业同时实现多元化战略的途径存有以下两种:一就是在企业内部旧有基础上,减少设备和技术力量,逐步向其他行业拓展;二从企业外部重组其他行业的企业,这就是同时实现多元化经营的一条便捷途径。多元化战略存有两种形式:中心多元化和混合多元化。中心多元化又称有关多元化,就是指虽然企业崭新发展的业务具备其代莱特征,但它与企业旧有的业务具备战略上的适应性,它们在技术、工艺、销售渠道、市场、产品等方面具备共同的或是相似的特点。 混合多元化又称不相关多元化,即企业新发展的业务与原有业务之间没有任何战略上的适应性。实行混合多元化战略主要是因为企业想退出原有的衰退产业或改变企业对某一项业务过分依赖的状况。20世纪70年代中期以来,西方国家的许多企业开始通过并购与自己处于不同行业的企业的方式来使自己的资产和经营分散化,试图以此来降低经营风险,保证收益的稳定。 从理论上谈,两个企业的现金流之间的相关性越大,重组的结果就越能够产生较强的稳定性。实际经济生活中,既存有着在多元化经营和集中风险上取得成功的例子,也存有着一些与此相反的事实。有些企业由于多元化经营而增添了经营上的困难,甚至因此而产生关键性的损失。例如美国的国际电话电报公司多年来一直经营得很顺利,但当它买入大陆面包公司和希尔顿饭店后,对代莱业务深感束手无策,结果不但没有能够经营不好崭新业务,反而影响了公司本身电话业务的发展。美国通用电气公司根据自己的经验,明确提出了多元化战略的三条准则: (1)多元化经营应建立在专业化的基础上,能利用专业化形成的核心专长和核心竞争力。据统计,围绕企业核心能力进行的并购,成功率可以达到75%,没有核心能力的企业进行并购,失败率高达70%