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冲突管理与危机管理 第1页，共28页，编辑于2022年，星期二 客厅里，两姐妹正在为分橙子而争论。 妹妹：我要3∕4个橙子 姐姐：不行，我要3∕4个橙子。 妹妹：你是姐姐，姐姐应该让着妹妹的，你不能跟我抢，我就要3∕4个橙子。 姐姐：你应该学习孔融让梨，正因为我是姐姐，所以我应该得3∕4，不要跟我争…… 妹妹：我今天没吃早餐，现在好饿啊！姐姐，你就分我3∕4个嘛，求求你了！ 姐姐：原来你是饿了要吃橙子呀，不早说，我只是要橙子皮做调料。 姐妹俩相视一笑，开始动手剥皮，妹妹得到橙子肉，姐姐得到橙子皮，正好各取所需。 第2页，共28页，编辑于2022年，星期二 一、思考？ 什么是冲突？ 冲突是好事还是坏事？ 第3页，共28页，编辑于2022年，星期二 冲突与绩效的关系 冲突是指个体或组织由于某种差异而引起的抵触、争执 或争斗的对立状态。 冲突程度 组织绩效 高 低 高 第4页，共28页，编辑于2022年，星期二 二、冲突形成的原因 信息差异 认知差异 目标差异 角色差异 第5页，共28页，编辑于2022年，星期二 信息差异 信息来源的渠道不同 信息掌握的非对称性 信息传输过程中的偏差遗漏 信息处理方式的不同 第6页，共28页，编辑于2022年，星期二 认知差异 背景不同 部门文化不同 地位不同 观念不同 第7页，共28页，编辑于2022年，星期二 目标差异 由企业组织结构引起目标差异 各部门的本位主义 第8页，共28页，编辑于2022年，星期二 角色差异 角色期望与个人能力相冲突 角色期望与个人行为相冲突 角色期望不兼容 第9页，共28页，编辑于2022年，星期二 三、冲突的形式 消极抵制 仇视斗争 口角争辩 攻击行动 第10页，共28页，编辑于2022年，星期二 四、Pondy的五阶段冲突发展模型 第一阶段：潜在的对立 第二阶段：外显的差异 第三阶段：行为意向 第四阶段：具体行为 第五阶段：最终结果 第11页，共28页，编辑于2022年，星期二 五、冲突对于企业的积极作用 冲突的产生和解决常会导致问题的有效解决。 冲突会带来创新和变革 良好的冲突机制有助于企业的发展 第12页，共28页，编辑于2022年，星期二 五、冲突对于企业的消极作用 冲突消耗资源，尤其是时间和金钱； 冲突阻碍组织目标的实现； 冲突导致员工和组织缺乏合作，变得封闭； 冲突导致员工不信任不支持，工作气氛紧张； 严重的冲突影响员工心理健康； 第13页，共28页，编辑于2022年，星期二 六、解决冲突的策略 激发法 降低法 消除法 第14页，共28页，编辑于2022年，星期二 需要激发冲突的情况 管理者很难听到不同的声音； 企业上下盲目提倡“一团和气”； 员工认为“无过便是功”； 员工不愿意表达自己的意见； 员工害怕创新，抵制改革； 第15页，共28页，编辑于2022年，星期二 激发冲突的方法 外人介入 舍弃成规 组织重组 鼓励竞争 慎选管理者 构筑包容的企业文化 运用模凌两可的信息诱发冲突； 第16页，共28页，编辑于2022年，星期二 降低冲突的方法 确定清晰的目标 强调整体效率 倡导相互沟通 避免输赢情境 实施轮调制度 培养组织意识 第17页，共28页，编辑于2022年，星期二 消除冲突的方法 劝诫说服 咨商协议 政治解决 强迫就范 回避、隔离 第三者调解 第18页，共28页，编辑于2022年，星期二 讨论题 在中国企业开会的时候，经常看见这样一种情境：职务最高的领导者在会议上长篇大论，参会者一言不发，或者很少提出反对意见。很多工作会议都是以领导的训斥或指示贯穿全场。用冲突的观点解释这样的会议方式有什么缺点？如何加以改进？ 第19页，共28页，编辑于2022年，星期二 危机管理 危机类型 形象危机 经营决策危机 信誉危机 媒体危机 突发性危机 第20页，共28页，编辑于2022年，星期二