向现代营销要效益.pptVIP

外部整合资源 使用权 ＞ 所有权 第五十一页，共八十四页。 赢利模式转型 单赢利模式 复合赢利模式 第五十二页，共八十四页。 全面清除负债 负债 股权 第五十三页，共八十四页。 竞争的外部主线 定位：全球最大家居零售平台 任何企业（组织）本质上都是一个平台 构建全面的信息系统 大平台是否发挥出竞争力，关键在信息系统 第五十四页，共八十四页。 竞争的内部主线 将内部所有业务板块转化为竞争单元 打破原先总部经营的大一统模式 构建115家独立营销竞争单元 找优秀的经理人难，找小老板易 第五十五页，共八十四页。 不要靠优秀的人才取胜，要靠优秀的方法取胜 优秀的方法能够将普通的人才变成优秀的人才 第五十六页，共八十四页。 第五十七页，共八十四页。 红星美凯龙 车建新: 一位木匠靠借资600元起家，历经十多 年，经营家居卖场 困 惑: 每个区域市场受到当地强势家居零 售企业的竞争 问 题: 如何破解企业遭遇诸侯的合力竞争？ 第五十八页，共八十四页。 第五十九页，共八十四页。 客户反馈之二： “中远的固定资产投入太大，中远向世界扩张都是使用收购模块，中国的对外投资一定要控制，上市公司的资本会一定要有风险意识” 。 “马士基是把货运产品做了金融延伸，就是说货物没到港，我可以用船票到银行随便可以变现。把金融产品嫁接到货物中。马士基可以为所托运的的货物做资金担保，现在很多生产企业缺资金，马士基船长开出来的船票就可以变现，上市公司的一定要用货物产品做载体，加入金融衍生品种进去，没有金融衍生产品，这个企业是做不起来的，货运没有准确度就没有信用，银行也担心你，银行就是靠信用放大资本金的”。 第十九页，共八十四页。 客户反馈之三： “各系统各部门不能达到协调效应，如果各自为政，就不能把各省的各国的全世界的资源高效整合起来，各自为政造成资源极大的浪费，比如说船一到厦门，厦门的网点可以把江西及附近区域货物一同装船，马士基船进港三小时就装好了，成本就降低了。而中远所有的货物等一家的货到，等上一天要花多少钱呀？造成成本的极大浪费”。 第二十页，共八十四页。 客户反馈之四： “马士基就是他的客户忠诚度远远高于中远，一线人员经常到客户那里了解年度、月度生产计划，物流计划、沟通以后就有汇总表，报给总部，卫星定位系统就出来了，总部做出运力计划安排，我们的企业往往都是事后准备，怎么来的急，中远的超前性不够，服务没有超前性，导致产品货物滞后性，产品到港滞后，厂商客户拿到钱的时间就滞后，当然就极大影响了厂家利益。生孩子这件事是要在生孩子之前做很多很多事”。 第二十一页，共八十四页。 客户反馈之无： “船运行业管理的细节很多，比如海上加油环节漏洞最大，该不该加油就是船长说了算。加油平台的有些是民营企业，只要给船长好处。油品的价格不能高，但加油量就大做文章了。加了20吨，然后说了加了30吨，说是坏油抽出来，其实都是能用的好油，然后再加回去，那个加油的平台只有海员及船长知道，那船长给机轮长说现在这个机油不能用，要换掉，这个加机油的决定就执行了，应该在油料购进流程中有个管理的团队核定该不该加，不然中远6万艘船的船队，每天多加一点，一天要损失多少成本？” 第二十二页，共八十四页。 客户反馈之五： “还有就是员工配置过程中绩效没有和运程的收益挂钩。船出去了一定要能监督到这条船，现在是船长一人说了算，谁都不敢得罪船长。一条船必须要做成一个小团队。然后进行细致管理。谁都不敢得罪船长，怎么监督？ 团队必须打造一个象人的机体一样协调配合的体系。不能各自为政否则，船到一个地方很难做到各个体系相互呼应，船长也要象农村承包责任制一样有成本利润的概念，一条船就是一个经济利益核算体，那样才能出效益。还有就是船长和船员的待遇也要有市场竞争力，不然优秀的船长就被其他公司挖走了。 我觉得他们应该学会象大企业那样思考，象小企业那样行动。战略定的要高，但战术一定要落到实地。一条船就是一个企业，要把核算做到细致，所有能影响船只营运的人财物资源要素都要有严格的指标，马士基的出船率是260天，我们连200都不到，他们现在的体系有问题，海上跟陆地没有对接，船只的结构也没和市场对接“。 第二十三页，共八十四页。 客户反馈之六： “接着补充一点，中远的干散货船最好要统一型号。跟厦门航空一样所有的飞机都是737，这样维修、运营的成本都低，他们3万吨5万吨，10万吨15 20万吨的船都有。维修配件都是统一的当然采购的溢价就高，规格太杂，采购成本就高，维修成本也高。厦航连续10年都赚钱安全性是很好的。满足个性客户需求的前提下，尽量使用共性的工具。