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分销渠道计划 资料来源：麦肯锡分析 上海 吉林 辽宁 河北 北京 天津 甘肃 西藏 青海 四川 云南 贵州 广西 海南 广东 福建 江西 浙江 湖南 湖北 河南 山东 江苏 安徽 山西 陕西 新疆 黑龙江 华东地区 每省X个合同分销商 每省X个分销经理 华南地区 X个“影子”分销商 X个合同分销商 X个分销经理 采取一般销售方法的省份 每省X个合同分销商 X个全国性分销经理 东北地区 每省X个合同分销商 每省X个分销经理 华北地区 X个“影子”分销商 X个合同分销商 X个分销经理 山东 X个“影子”分销商 X个合同分销商 X个分销经理 内蒙古 宁夏 占据领先 尽量争取 一般销售 观望 办事处 * LCS000820BJ(GB) 第二十九页，共四十七页。 建立分销网络 在目标地区对分销商进行调研 访谈 拜访 了解目前的状况并建立数据库 分布覆盖分销 成本分析 定性分析 评估和选择分销商 建立新的分销网络 管理分销商 试点并推广 目标地区的人口和渠道需求分析 独家代理指导 业绩比较 最小的可行规模 定性分析 服务概况 业绩矩阵 筛选出候选者 经济影响 全面检验 价值比较 分销商候选者 成长 合并 退出 定义新的网络 麦肯锡客户提供 地区独家代理 培训 支持 激励 广告和促销 最佳做法共享 麦肯锡客户要求 唯一被代理权 定价权 全面达到目标客户 及时的付款 销售/营销报告 2003 2002 2001 2000 1999 1998 60 80 100 130 40 40 * LCS000820BJ(GB) 第三十页，共四十七页。 产品计划 资料来源：访谈 产品 竞争者A 建议的措施措施 降低生产成本 降低出厂价以给代理商更多的毛利 引入性能更好的产品 价格(人民币) 竞争者B 麦肯锡客户产品一 竞争者C 50 50 51 49 47 成本 麦肯锡客户毛利 代理商毛利 零售商毛利 0.5 2.5 麦肯锡客户产品二 4 4 * LCS000820BJ(GB) 第三十一页，共四十七页。 人员要求 需根据不同地域的需求重新布置销售和支持人员 “集中”战略方案要求员工有正确的技能 高级行政人员急需培训 必须保证技能的传递 行政后勤支持 1999 2000 2001 2002 2003 105 110 120 135 150 100 1998 产品B销售员 产品A销售员 分销经理 人员数量 * LCS000820BJ(GB) 第三十二页，共四十七页。 财务目标 关键假设 从2000年起全面革新 2003年的份额为12% 到2003年在5个关键市场占有30%的份额 根据地域/产品制定人员编制，广告和促销方案，和建立办事处 保留所有的设施 2.9 -9.8 -3.7 -2.1 0.3 6.7 利润 百万美元 销售 百万升 1998 1999 2000 2001 2002 2003 X X X X X X 年份 * LCS000820BJ(GB) 第三十三页，共四十七页。 目录 1. 案例一：移动电话公司业务单元战略 2. 案例二：某能源公司战略 3. 其它相关战略及高科技行业项目案例 * LCS000820BJ(GB) 第三十四页，共四十七页。 大中华区的项目实践 – 为中国企业服务 百分比 本地公司 其他 按公司性质分类 最近的本地客户项目举例 跨国公司 为中国的一家新兴互联网公司制定公司战略，以建立基于互联网的股票交易业务 帮助一家高科技公司的管理层理解市场变化带来的挑战并采取具体的应对举措 帮助中国一家高科技公司实现变革，重新设计组织架构和关键流程 帮助一家中国消费品公司提升其营销技能，并改变核心管理流程，以实现其远大目标 – 成为一家世界级公司 为一家新成立的集团设计重组方案，以建立适当的公司结构 * LCS000820BJ(GB) 第三十五页，共四十七页。 实效 大幅减少信用风险和应收帐款被注消的情况 提高整体的人员素质，从重建一个几乎全新的管理班子入手 建立新的分销渠道合作伙伴关系，保持市场份额 麦肯锡帮助客户在整个大中华区提高利润率 客户状况 中国第二大电脑供应商，占据国内市场20%的份额，但是这一份额正在迅速缩小 遇到大客户的应收帐款在交易渠道中被注消的情况 有一家生产零件的合资厂，开发面向出口的产品 麦肯锡的角色 诊断竞争状况 列出从策略上改进营运的计划，侧重于渠道管理 定义成功所需的组织架构要求 * LCS000820BJ(GB) 第三十六页，共四十七页。 实效 建立了公司进入下世纪的战略方向和重点 获得扩大规模和改进公司人才库所需的公司投资 获得政府部委对关键战略举措的支持 麦肯锡为跨国计算机制造商制定增长战略 客户状况 大型国际计算机制造商，最近重组了其亚太业务 希望将其大中华地区业务规模扩大