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版权所有 I1 低成本结构–持续降低单位成本并提高预算控制水平 I2 推出新业务产品–以比竞争对手更低的费用和更快的速度开发新市场和新产品 低成本结构 开发创新性产品 缩短开发周期 供应商合作 降低单位成本 提高渠道效率 5%的预算差异 投放新业务/产品 （改善旧业务） I1.1 单位成本降低到元(包括仓储费用、材料成本、质量成本、和办公费用等等) I1.2 部门预算执行差异在5%以内 I2.1 进入测试阶段的新业务/产品数量达到N个 I2.2 将新业务/产品开发周期缩减到Y个月 I2.3 将参与新产品开发合作的供应商数量提高到N家 战略目标 业绩目标 反映组织及内部流程效率 的指标举例 第二十八页，共四十一页。 版权所有 内容提要 与经营管理 设计的工具 -杜邦公式 -平衡计分卡 模型 的设计 第二十九页，共四十一页。 版权所有 供应链运作参考-模型 () ： （供应链 运作 参考-模型) 是由一个独立的、非盈利的组织供应链协会 () 开发支持，作为供应链管理的跨行业标准 。供应链协会（）成立于1996年，由和两家咨询公司组建，开始包括69个自愿参加的公司。协会成员向所有对供应链管理理论和实践的现代化感兴趣的公司和组织开放。 第三十页，共四十一页。 * * * * 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 第一页，共四十一页。 版权所有 内容提要 与经营管理 设计的工具 -杜邦公式 -平衡计分卡 模型 的设计 第二页，共四十一页。 版权所有 “如果你不能衡量它，你就不能管理它” “如果你能衡量它，你就能改进它” 是衡量的基础 第三页，共四十一页。 版权所有 与经营管理 （ ）：关键绩效指标 是各级管理者落实经营计划、有效实施管理的工具 管理控制平台 是衡量公司及各责任中心、各部门、人员绩效的关键指标体系。但它首先是为实现经营目标而设定的战略管理指标体系 第四页，共四十一页。 版权所有 的作用 70-80％的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理 个人绩效目标 自下而上实现 自上而下分解 职位 是企业战略管理的工具—把公司战略目标与员工个人的日常工作联系起来 公司战略目标 责任中心目标 部门目标 公司 责任中心 部门 员工目标 职位 第五页，共四十一页。 版权所有 与目标的关系 是目标描述、分解的有效工具 目标（指标组）+程度+时间 举例： 模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 用指标化的语言描述： 2004年平均新产品上市时间缩短到8个月 2004年设计引起的平均下降50％ 其中： 指标：新产品上市时间（）、数量 程度：8个月、50％ 时间：2004年 第六页，共四十一页。 版权所有 绩效管理 高效 没有形成合力 使绩效管理发挥作用，目标得以落实 战略目标 第七页，共四十一页。 版权所有 内容提要 与经营管理 设计的工具 -杜邦公式 -平衡计分卡 模型 的设计 第八页，共四十一页。 版权所有 财务指标可以分为几个大类，例如： 收益性指标：利润、利润率 安全性指标：负债率 流动性指标：流动比率、速动比率 效率性指标：（应收账、存货、现金）周转率 成长性指标：（销售收入、净利润、）增长率 财务指标是最直接、基本的企业管理指标 第九页，共四十一页。 版权所有 投资报酬率= 净利润 股东权益 净利润 销售总额 销售总额 股东权益 × 对应要素 [税务负担] [财务成本] [销售利润率] [资产周转率] [财务杠杆倍数] × 销售总额 总资产 营业利润 销售额 税前利润 营业利润 净利润 税前利润 总资产 股东权益 × × × = （权益乘数） 财务指标的源头是投资报酬率 = 第十页，共四十一页。 版权所有 什么是企业常用的指标 第十一页，共四十一页。 版权所有 内容提要 与经营管理 设计的工具 -杜邦公式 -平衡计分卡 模型 的设计 第十二页，共四十一页。 版权所有 平衡记分卡提出的背景 单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷 只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出准确评价 只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素 偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代 更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有机融合，缺乏战略管理功能 第十三页，共四十一页。 版权所有 平衡记分卡 概述与定义 平衡计分卡 ( )