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②五大角色 一是管理者（充分应用资源通过他人达成目标） 二是领导者（影响力） 三是教练（员工能力70%在直接上司训练中得到） 四是变革者（持续改进，每天进步一点点） 五是绩效伙伴 D角色——上司 角色　 第三十一页，共四十五页。 D角色——上司 价值　 　　班组长是作业人员的帮助者和支持者。经常有人认为班组长一旦晋升，就有了“权力”，就可以“管人”，所以对员工颐指气使，动辄呵斥处分，引起员工的不满和对抗。有这种“官”思想的人为数不少。 　　班组长多数从优秀员工中提拔上来，所以原来的工友对这个转变一般有一个适应过程。如果对作业人员以帮助者、支持者的身份出现，解决他们工作上的困难，相信很快会获得员工的拥戴，以权相压只会适得其反。 第三十二页，共四十五页。 电 力 企 业 班 组 长 培 训 rjor 第*页 * * 电力企业班组长角色认知 邱明煌 2011年10月 福州 第一页，共四十五页。 课 程 内 容 1、操作者与管理区别 2、什么是管理 3、班组长的职责 4、班组长的能力模型 5、班组长的技能模型 6、班组长的四维角色 7、优秀班组长的“四好” 8、职业经理的胜任素质模型 第二页，共四十五页。 　　操作者：直接从事某项工作或任务,不具有监督其他人工作的职责 　　管理者: 指挥别人活动的人 操作者 基层管理者 中层管理者 高层管理者 1、操作者与管理者(1) 　　班组长: 是基层管理者 　　班组长好象什么食品？ ——三明治 第三页，共四十五页。 四类人 管理者与操作者的根本差别在于管理者是通过别人（尤其是下属）来完成任务，达到目标。因此，通过别人完成任务是一个管理者的核心职责。 操作者 直接从事某项工作或任务,不具有监督其他人工作的职责 管理者 指挥别人活动的人 1、操作者与管理者(2) 第四页，共四十五页。 比较项目 操作者 管理者 组织中位置 执行层 监督管理层 职责范围 专项事务 团队 工作的对象 事 人＋事 工作技能 作业技能 技能＋人际＋管理 评价标准 个人成绩 团队成绩 自我实现 技术专家 管理专家 1、操作者与管理者(3) 第五页，共四十五页。 课 程 内 容 1、操作者与管理区别√ 2、什么是管理 3、班组长的职责 4、班组长的能力模型 5、班组长的技能模型 6、班组长的四维角色 7、优秀班组长的“四好” 8、职业经理的胜任素质模型 第六页，共四十五页。 　　管理是指同别人一起或通过别人使任务完成得更有效的过程。 2、什么是管理？ 第七页，共四十五页。 手段:效率 结果:效果 低浪费 高成就 目标 资源利用 目标实现 管理追求效率和效果 有效 第八页，共四十五页。 管理职能 实现组织目标 计划 组织 领导 控制 制定战略，目标，计划逐层展开及协调活动。 决定需要做什么，怎么做，由谁去做，向谁报告，决策在哪一级制定 人事、激励、指导所有参与者以及沟通、解决冲突等 对活动进行监控以确保其按计划完成 过程 第九页，共四十五页。 身为一名班组长，你的价值不在于你自己做了什么，而在于你的带领部属做了什么？ 第十页，共四十五页。 管理者常见类型 序 类　型 特　质　描　述 1 技术型 生产技术、技能尖子、人际的协调能力需提高，工作方式方法需提高 2 作风官僚型 具盲目执行的特点，管理上没有创新，较刻板官僚，工作方式方法上态度生硬 3 放羊不治型 不在乎这个职务，工作上得过且过，缺乏上进心和责任心，甚至徒有其职，没有威信 4 劳动模范型 工作踏实勤勉，通常只顾自己做事，不重视管理，不太适应做领导工作 5 哥们义气型 把工作关系与哥们义气关系常常等同或混淆，缺乏原则性，小团体头头意识较重 6 综合管理型 业务或技术强，管理能力也强，团队士气高，工作目标能有效地完成。 第十一页，共四十五页。 课 程 内 容 1、操作者与管理区别√ 2、什么是管理√ 3、班组长的职责 4、班组长的能力模型 5、班组长的技能模型 6、班组长的四维角色 7、优秀班组长的“四好” 8、职业经理的胜任素质模型 第十二页，共四十五页。 　　班组长是组织资源通过别人或与别人一起完成任务达成目标 资源包括人、机、料、法、环； 别人包括上司、下属、同事、外部供应商； 管理的目的在于有效地达成工作目标 ； 班组长是劳心而非劳力者； 班组长是既管又理的人（管人、理事）； 班组长是负责单位绩效成败的人。 3、班组长职责是什么？ 第十三页，共四十五页。 　　班组长是组织资源通过或与别人一起完成任务达成目标的人 目标 KPI指标 别人 上司 下属 同事 外部供应商 资源 人 机/料 法 环 信息 资金 3、班组长职责是什么？ 第十四页，共四十五页。 4、优秀班组长应具备的能力模型 咸丰皇帝 观念态度 管理技能 优秀班组长 专业技能 由技术