房地产成本全程精细化管控体系实战.pptVIP

第一百二十七页，共一百九十五页。 第一百二十八页，共一百九十五页。 ? 在实现“目标明确”、“责任清晰”之后，我们便进入最重要的第3步：目标成本执行过程的跟踪---动态成本管理。 ? 1）动态成本反映的是项目实施过程中的预期成 本，通过实时反应目标成本和动态成本的差异， 帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对 成本的控制。 第3大助推器---动态成本管理 第一百二十九页，共一百九十五页。 2）由于目标成本形成后，受材料、设备、劳动力 等市场价格变化，以及设计变更、经济签证、工程 量变化等各种因素的影响，会有一定的变化，这个 变化就需要动态成本反映出来，直到项目竣工结算。 3） 动态成本的管理要做到对已发生成本项即时录 入分析；未发生成本项应能准确预估。通过动态监控，实时反应目标成本和动态成本的差异，若发生重大偏差，责成相关部门及时制定纠偏措施，进而作出相应的调整整，以实现对目标成本的控制。 第一百三十页，共一百九十五页。 第一百三十一页，共一百九十五页。 其一：关于动态成本理解 图2、项目开发三大阶段动态成本的表现 项目开 发阶段 动态 成本 第一百三十二页，共一百九十五页。 其一、关于动态成本理解 图3、动态成本计算公式 第一百三十三页，共一百九十五页。 其一、关于动态成本理解 第一百三十四页，共一百九十五页。 其二、如何有效的管控动态成本？ 一个中心：以合同为中心 动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本 ? “合同性成本”是动态成本中变动性最大的部分，其 “高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。 ? 而“非合同性成本”,如“政府报批报建费用”等，则相 对容易控制。正是因为工程合同的不确定性，导致了成 本控制的复杂性，反映在实际业务中，就表现为“变更 黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。所以，我们在成本管理中必须“以合同为中心”。 第一百三十五页，共一百九十五页。 三条主线： “动态成本”+“实际发生成本”+“实付成本” 1)“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结 构分布； 2)“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程 量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度； 3) 实付成本指的是实际已支付的款项，与实际发 生成本对比反映出款项的支付进度，包括应付、实 付的情况。 ? ? ? ? 第一百三十六页，共一百九十五页。 成本管理部负责建立动态成本台账（包括合同台账、设计变更台账、现场签证台账和待发生成本台账）； 项目公司财务部负责建立管费用支出及贷款利息成本台账； 销售管理部建立销售费用台账； 三部门联合负责每月登记、审核实际发生成本是否在成本控制指标规定范围内。作用如下： 1）管控重心----待发生成本； 2）管控手段----过程预警和强控； 3）监控方式----通过动态成本月报，暴露成本异常。 第一百三十七页，共一百九十五页。 案例：学习万科的交圈文化、打破部门壁垒 沟通：在万科，部门领导经常问下属，这个问题你跟工 程部交圈没有？跟客服部交圈没有？跟营销部交圈没有？ 交圈结果怎样？万科的交圈文化，其实就是沟通。各部 门、各专业信息互通，知道彼此需要什么配合，及时消 除误解，统一意见或目标，并最终执行成功。沟通的目标就是找到双方共同认可的区 域 。 分享：万科员工能够快速成长，跟它经常开展培训与分享文化有关。分享能给自己带来快乐与提高，同时也能对别人有帮助。万科部门每周开例会，一半的内容是本周工作情况，一半是每个人要分享本周在专业上的心得，或工作上遇到的问题，在例会中经常有员工这么开头：我给大家分享下这周的一个好经验… 对标：标准化与创新… 跨部门协同---要打造扁平化的内部沟通平台！ 第九十五页，共一百九十五页。 提倡：以奋斗者为本，为担当者担当 1、每一级领导快速决策不反复，就是对员工最 大的负责任和爱护； 2、每一个员工主动沟通不犹豫，就是对团队最 大的责任和信任。 成功=20%智商+40%情商+40%逆境商数！ 万科文化：专业素质强团队+认真工作的态度 +积极主动干好事的心态+“交圈”文化+无障碍 的交流+群策群力… 第九十六页，共一百九十五页。 到底我们该 怎么去控制？ 23 由于房地产开发环节较多，涉及专业较广，一个项目从开发到 销售，需要执行很多成本细节，很难由一个部门能够控制得住。 因此，需要各个部门相互配合、信息沟通共同来完成。如何 将房地产开发各个环节的成本控制形成一个整体联动系统，就 需要建立一个目标成本控制体系。至少需要做好如下两点： 首先在项目开发前期，科学测算目标成本指标，再按照不同项目分解到各责任部门，形成责任成本目标，辅以动态成本信息跟踪、监控、调整等措施，最终实现房地产成本的控制目标。 现状四、到底该如何控制成本费用？