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PAGE 1 - / NUMPAGES 1 管理改善的要素  管理改善的要素  1、工作计划  在高效率生产方式里，要求初期由主管层为主导开展。首先，确定一个主管带着一个小组开展。具体的实施计划由该主管制定。下面我们就来谈谈制作计划的几个步骤。  1.1开展现状调查  没有开展现状的把握，就像苍蝇围着无缝的鸡蛋，不知道从何入手。所以我们必须总体把握现状的劳动效率。在把握现状的时候，我们要掌握好以下几个重要的数据：  （1）各岗位的实际操作时间。测定时间必须不少于5次，因为作业者的偶发性会导致我们判断错误，一般5次可以看出一定的问题，个别岗位需要更多次数的测定。  （2）生产线的整体平衡度。整体平衡度是评价管理人员工艺设计能力的基数，整体平衡度越低，证明改善空间越大。  （3）整体劳动效率（设计效率和实际效率）。  （4）其他。岗位数、人员、产品种类、日生产量、生产节拍。  例：某生产线生产B产品，每天8H（生产线实际运作时间为27600秒），要求生产150台，共10个岗位10名组员，生产方式为自动流水线。  1.2确定问题  观察是否存在一些问题主要看哪些项目呢？下面我们来谈谈看问题的几个要点：  （1）确认平衡状态到达了多少。目的是确认设定是否存在问题，从这里也可以了解整体管理水平。  （2）确认作业者的不平衡偏差幅度的大小，目的是确认作业者操作的失败率是否较高。偏差大，失败率则高，其作业方法必然存在一些浪费的动作。一般来说偏差10秒以上就应该调查了。特别的岗位（比方说很简单的操作或者技术性较强的岗位）则相应地根据其特性来确定偏差幅度要求。可以定为5秒也可以定为15~30秒，但最高为30秒。  （3）确认所有岗位的设定和实际操作时间在生产节拍以内的有多少。  1.3设定改善目标  根据以上的问题分析，计算可改善的空间有多大：  （1）现状平衡度=可改善平衡度  （2）现状生产效率=可改善生产效率  （3）按10秒偏差幅度排列（可自行根据岗位不同而制定一个限度），10秒以上有几个工作岗位，就有几个要改善的岗位。  1.4制定改善计划  制定改善计划要考虑以下八大要素：  （1）背景。也就是选择这个课题的理由。  （2）目的。只有让全体人员了解其目的，才不至于盲目地执行。要想让人人参与，必须先让人人了解其目的。  （3）现状。  （4）达成目标。目标指定时一般不可过高也不可过低，过高会在实施过程中产生太大的压力，特别是在初期会导致半途而废，打击员工士气；定的过低，太容易到达，便起不到激励的作用，容易停滞不前。要根据可改善空间和改善难度估算自己的实际能力。  （5）组织和分工。任何工作需要有具体的担当者来实施的。特别是初期改善时，需要有一小组来开展，小组成员根据岗位的多少、改善的难度、组员的能力及公司（工厂）的分配而定。分配人员是很重要的一个环节，我们一定要依据各组员的工作能力、理解能力而分配相适合的工作内容。例如：一组员工有多年的工艺设计经验，你可以让他担任工程平衡度的评价和改善工作。总而言之，一定要合理地配置人员。  2、改善与人的本性  人在面临问题时，其处理问题的效果常常会受到很多因素的影响。我们推进效率改善尤其要注意顺应人的“本性”，才能取得事半功倍的效果。人的“本性”主要表达在以下三个方面：  （1）对变化会产生防范和抗拒。每个人对其熟悉的工作方法，总是驾轻就熟，自我感觉良好。当担心这种感觉可能被破坏时，便会采取阻挡变化的行为。对于变化的抗拒，是基于感情的本能反应。  为了防止抗拒，一开始便应该让与此变化有关人员共同参与，使其了解“为什么需要变化（改善）”、“如何来改变”，并积极地使其参与有关此变化的实施及准备工作。  （2）对于新事物会产生抗拒。对于别人所提出的创意，通常的人都会采取怀疑和否定的态度。如果是出自他本人的设想，便会认为很可行。所以应该鼓励实施担当者自行提出新的改善提案。  另外要坚持“没有最好，只有更好，每一个事物都必定有改善的余地”的信念，充分展现创意。值得注意的是不可以强制性推销自己的改善观点，令人反感；而应该通过与他人的共同讨论，来达成共识。  3、改善意识和原则  3.1基本意识  高效率生产方式除了有它一整套工具和工作程序之外，还有经过多年实践形成的基本思想，这些思想，虽然没有写进其方法和技术中去，但它是开展活动所不可缺少的，这是高效率生产方式的宝贵财富，也是其灵魂。这些思想大体上可