透视竞争对手.pptVIP

三、确定竞争关系 警惕现有场上对手 关注替代品生产商 研究供应商 争取议价权 着眼未来 第六十三页，共九十九页。 也许有人了这个标题会哑然失笑，“这还不容易么？我可以罗列出一长串的名单来！”但是，“你罗列的名单是否包含了有极大威胁的潜在对手？你是否真的打算同几十上百个竞争对手时作战？你应付得过来吗？你有没有带着一副墨镜审视你的对手而常常做出错误的判断？要知道有时一个错误的判断就可能使你再没有机会犯第二个错误了！” 谁是竞争对手？ 泛美航空公司案例 第六十四页，共九十九页。 案例分析 泛美航空公司曾经是美国第三大民营航空公司，80年代初达到辉煌的顶峰。由于没有充分预计到航空业的发展与变革，在机型选择、拓展市场方面发生了两次重大的决策错误，使泛美在错误的道路上越上越远。1991年，泛美宣布倒闭。 泛美航空公司第一次在机型选择上本已失误，造成重大经济损失，第二次在拓展国内市场上又犯同样错误，花费了极高成本获得国内航线的经营权，无疑雪上加霜。 第六十五页，共九十九页。 面对越来越难以把握的竞争格局，企业应当怎样做呢？企业应了解竞争的构成关系，即哪些市场主体之间存在着竞争关系。美国战略管理大师迈克.波特总结为竞争的五种力量，如下图所示（图表1　促使竞争的五种力量） 图中参与竞争的五种力量分别是现有的厂商、供应商、替代品生产商、顾客以及行业的潜在加入者。下面我们分别对这几种力量加以讨论。 替