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（二）部门化 ----指组织的横向结构设计 部门化：是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，通称作部门。 部门化可以采取多种方式，从而形成不同型态的组织结构。 传统部门化的做法 职能部门化：按业务工作和管理职能划分横向部门。 如：计划、生产、销售、人事、财务等。 产品部门化：按产品的不同设置横向部门。适用于多样化生产的大型企业。 第三十页，共六十九页。 区域部门化：按地区分布设置部门，跨国公司常采用此方式。 用户部门化（顾客部门化）：按销售与服务对象设立部门。零售业、家具制造业、出版业、银行等企业适用。 过程部门化：按工艺阶段设置部门。如：锻造、机加工、装配。适用于机械制造业。 现代部门划分的观点 （1）跨越传统部门界限的方法，如团队、任务小组 （2）强调顾客部门化 第三十一页，共六十九页。 （三）管理幅度与管理层次 ----指组织的纵向结构设计 管理幅度：是指一名管理者直接的、有效的领导下级的人数。 管理层次：是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。 管理幅度与管理层次之间存在反比关系 垂直式组织结构——管理幅度窄，组织层次多 扁平式组织结构——管理幅度宽，组织层次少 第三十二页，共六十九页。 管理层次与管理幅度之关系图 垂直式组织结构 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 84 512 4096 幅度8人；操作人员4096 管理者585人 幅度4人；操作人员4096 管理者1365人 扁平式组织结构 第三十三页，共六十九页。 垂直式组织结构 ——管理幅度窄、组织层次多 优点： 有高度的权威性和统一性； 决策速度快； 为下级提供晋升机会。 缺点： 管理成本高； 信息传递慢； 缺乏灵活性和适应性。 扁平式组织结构 ——管理幅度宽、组织层次少 优点： 有利于发挥下级积极性和自主性； 有利于培养下级管理能力； 有利于信息传输；节省管理费用。 缺点： 不利于控制； 对管理者素质要求高； 横向沟通与协调难度大。 垂直式与扁平式组织结构之比较 第三十四页，共六十九页。 影响管理幅度的因素 工作能力（主管的和下属的） 工作内容和性质 主管人员所处的管理层次 下属工作的相似性(任务的复杂性)； 计划的完善程度(使用标准程序的程度)； 非管理事务的多少； 工作条件（助手和信息手段的配备情况；下属工作地点的接近性工作地点的相近性；组织管理信息系统的先进程度） 工作环境（是否稳定）（组织文化的凝聚力） 第三十五页，共六十九页。 （四）职权分配 1.职权的概念与种类 职权：是指由于占据组织中的职位而拥有的权力； 与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。 职权是履行职责的必要条件与手段； 职责则是行使权力所要达到的目的和必须履行的义务。 职权类型。管理者的职权有3种类型： （1）直线职权:即直线人员所拥有的决策指挥权； （2）参谋职权:即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权； （3）职能职权:即由参谋人员所执行的、由直线主管人员 授予的决策与指挥权。 第三十六页，共六十九页。 总经理 副总经理 （主管营销） 制造部 经理 副总经理 （主管生产） 销售部 经理 广告部 经理 研发部 经理 采购 主管 分销经理 （ 主管 仪器类） 分销经理 （ 主管 电器类） 产品 研究 主管 客户 研究 主管 质检部 经理 制造 主管 运输 主管 直线职权 职能职权 参谋职权 第三十七页，共六十九页。 2.集权与分权 按权力的集散程度不同，分为集权制和分权制。 集权与分权是一个相对概念。 （1）集权制 概念：组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权。 影响集权倾向的因素 （1）组织的形成历史 （2）领导者个性 （3）政策的统一性 （4）环境及业务性质 （5）组织规模 （6）决策代价及管理者素质 过分集权的弊端 （1) 降低决策的质量 （2) 降低组织的适应能力 （3) 降低组织成员的工作热情 第三十八页，共六十九页。 （2）分权制 概念：权力较多地下放给基层，则为分权。 影响分权倾向的因素 （1）组织的规模 （2）活动的分散性 （3）培训的需要 分权的途径 制度分权—在组织设计时将权力分配给某个职位 授权---指上级把职权委任给下级的组织过程。 为利用专门人才的技能；或新增业务时使用 第三十九页，共六十九页。 第三节 组织结构类型和选择 一、直线制 二、职能制 三、直线职能制 四、事业部制 五、矩阵制 六、网络制 七、其它 第四十页，共六十九页。 组织结构类型 组