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反馈控制 定期书面报告制度 例会制度 七、存在的问题 不足的地方 为了便于工作开展，一般在历史水平上采取宁多勿少的原则，没有仔细分析真正的费用需求。 预算没有很好的考虑到相依附的业务量的变化。 面对费用预算我们未来应该？？？ 仍然以销售预测为导向 编制方法采取零基预算，部门提出预算需求逐项提供需求的明细，不能明确部分不能超过20％。 各部门必须对所有的费用找到依附的业务量，根据业务量进行弹性考核。 预算超支和节支的部分提请总(副)经理联系年底补贴。人力资源部门考核。 每月依照对应业务量检讨费用情况。 相关的支出进行考量 比如：开展会，年内销量是否有增加，销量不完全是它左右的，但是开展会一定为了更好的生意。 仅仅需要 每项费用预算需要同对应业务量联系，施行弹性预算，便于每月考察。 各部门需求提供 需要什么 为何需要 年底怎么知道公司运行状况？ 净利：公司收入在扣除所有费用的情况下的净收益。 净利率：净收益/收入，为了避免评价运行状况不可比，所以采用相对值比较。 现金为王！ 公司的现金流入能否支撑支出。 盈利的企业也有可能破产，为何？没有现金偿还到期债务。 公司在支付支出后，必须有足够的现金储备偿还即将到期的债务，不能偿还到期债务，所有的话都是瞎掰。 常常片面的几个观点：1 账面净利不少，怎么可能没有钱付我们公司的货款，你搞错了吧？ 没有错，收入转到应收账款还没有周转到现金，因此不要把