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GMC人力资源管理总结 在GMC整个比赛过程中人力资源管理的工作量是相比较较少的，虽然在现 实工作中，HR在对人才的精选方面需要具备较高的心理战术，而GMC这个平台是一个计算机软件系统，所以其本身拥有比较强的刚性，对人性和人的心理模拟能力较弱。因此对人力资源的管理能力要求相对较弱，而规划能力要求相对较强。以下总结一下本次GMC的经验与教训。 人力资源波及的几项主要工作有：1、组装工人的招聘；2、确定人职薪资；3、预测和控制组装工人的辞职、罢工等。同时人力资源的规划最基本的原则是 保证组装工人产能与机器产能达到相对配比。因此，组装工人人数的发展和调整要跟上机器规模的发展和调整。 作为本次GMC的HR我也犯了一些比较初级的错误，在决议第一期的时候由于对培训内容解读不详尽，致使我将比赛中所说的“下下期”理解到了第三期，因此为了和第三期新到的3台机器的产能匹配，就在第一期决议时招了过多的人员，而这些所招的工人在第二期就到了，第二期就出现了人员过分富饶的场面。 在第一期决议时，本组的人职薪资是相对较高，加班时间也很少，可是即便在这种情况下，第一期的管理报告中居然告诉我们下期有一周的罢工，并且有两个辞职组装工人（这是我所无法理解的）。可是幸亏由于第一次的决议失误所多招的人员能够填补罢工时间。只管第二期出现了罢工，可是人员仍旧富饶，即便基本的工作时间（每人420小时每季）也绰绰有余，即便调高组装时间也无法知足使组装工人的平均周薪资大于非技术工人的平均周薪资，损失不得已将二者调平，以使损失降到最小。 在第二期人员富饶的情况下，组装工人的平均工作时间也减少了。在第二期决议的时候有一个失误就是没有仔细解析其他企业人职薪资上升情况，由于我们组薪资第一期上升的幅度较高，我考虑到第二期工人都没有加班并且基本薪资率也较高，于是在第三期就基本没涨薪资。可是问题是每个组装工人每一个人拿到的薪资少了，而其他企业也都购置了新机器，在第二期要大量招人，薪资幅度也都提了上去，因此我们在第二期看到的管理报告是，第三期还将持续罢工，并且要罢工两周！更悲剧的是还要辞职5个组装工人 痛定思痛，前面的错误已经造成，唯一能做的是怎样安排工人生产来知足与及其产能匹配。在市场方面确定产量之后，由于机器增加了3台，产量也提升了。于是工人得在周日也加班的情况下生产。为了防备工人持续大量辞职，第三次决议也调高了工人薪资，薪资水平保持在所有企业的中等水平。第三期虽然有很严重的加班（周日也加班），但人均每季拿到的薪资却提高了，因此工人一个也没有跑，也没有罢工，可见加班算什么给工人钱才是最实在的呀！ 1/3 接下来是出现在人力资源方面的另一个重要失误，由于从生产部门接到的数据的错误，第四期决议时高估了机器的产能，致使所招的工人又远远大于需要的！于是我又感觉天都黄了！可是本着自我反思的态度，此次决议失误也在于我没有仔细于生产部门交流并查对数据，才致使了如此的结果。所以各部门间一定要又 优秀的信息交流，并且保证信息传达无误，本着谨慎的态度办理好每一个细节。第四期由于人员太多，比较了一下组装工人留下来的成本和开除的成本，我决定开除部分组装工人。同时考虑到开除职工可能会带来连带反响，即其他工人也会随着辞职，于是就决定少开除点，并且不持续增加工人，以便让工人自动离 职，考虑到开除工人成本过高，于是最后只开出了一个人···可是即便在这样恶 劣的情况下，当我看到第四期管理报告时，这些工人真是让我“感人”呀，居然 一次也没有罢工，并且只辞职了一个（这下是发一点薪资也不走了，这些工人的 思想非我所能理解的）··· 最后一次决议，由于市场方面的失误致使第四期库存特别之多，第五期基本不用生产，于是我的这帮工人也就没什么事情可干了。 总的来说，除了那些细节失误外，在人力工作的整体计划的方法上应当没有什么失误。组装工人的产能相关于机器产能，增大相对方便，但减小却相对困难，一般来说，辞退组装工人所花费的成本比招聘来说要大的多。虽然我们在比赛开始前对宏观和市场总体情况有一个基本判断，可是谁也不能保证就一定能够预测正确，因此如果宏观和市场总体情况在中后期向坏的方向发展，那么要减小组装工人产能就会困难一些。关于这种情况，我们一般采用这样的策略，即机器产能产能调整到位后，关于组装工人的人数我们一般不会以最有效的5天生产来进行招聘，而是以5.5天为目标进行调整，这样留出0.5天的余地来针对可能出现的 坏情况。如果后期市场发展持续向好，则再招聘组装工人，以实现5天生产。 关于人职薪资的测算和控制，波及到的是比较两个工种工人的单人单季薪资。首先，两种工人的每季度有一个最低工作时间限制，即350小时。而另一个拘束是，组装工人的收入必须大于或等于机加工工人的收入，所以必须随时对这两种工人的收入进行实时控制，一旦组装工人的薪资低于机加工工