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企业并购模式与策略 一、 四种维度下企业成长路径及其所产生的并购模式 （一）市场的不断拓展—— 横向并购 产品从点对点供应，到开拓区域市场，再到覆盖全国市场，最后开发国际市 场，这种外延式增长方式是企业成长的选择之一。虽然发展路径十分清晰， 但是仅靠公司一己之力就想走完全程并成为国际大公司的可能性微乎其微， 由此需要借助资本市场的外力，进而引出上市公司横向并购的需求。 横向并购是企业扩张的一个传统路径，企业本身就熟悉业务、洞悉市场，比 较容易找到标的资源，议价能力较强。通过并购将对方的客户、资源、渠道 收购过来，进行内部整合，才可能达到1+1＞2 的效果。 但横向并购常常遇到的困难是，如果自己的渠道和市场尚未饱和，产能还未 完全释放，渠道利用率只有百分之七八十，此时通过横向并购新的渠道，此 举看似消灭了竞争对手，但实际上会大大打击自己的生产和销售效率，固定 成本也会大幅上升，更不用谈及大幅度的利润增长。 （二）产品的推陈出新—— 内涵式并购 通过技术创新驱动，不断用新产品满足市场及客户消费升级的需要，从而不 断推动企业发展，延伸企业的生命周期。这种增长方式除了通过内部人才机 制产生技术创新以外，还可以通过对外部技术企业的兼并，来达到技术升级 的目标。由此引出上市公司的内涵式并购需求， 即为了补充自身在技术创新方面的短板，利用并购重组方式收购技术公司。 不过这种收购方式要求上市公司的专业度更高，对技术的识别能力更强。此 种并购一般规模较小，是快速对接开发人才的手段。 比如技术集中型的苹果公司经常使用内涵式并购，把行业内所应用的信息科 技技术购买后并入自己的体系内并消化吸收，逐步做大做强。苹果公司在内 部设立了一个十分严格的原则：只做 5 个亿以下的项目，这对于拥有大量现 金的苹果公司来说微不足道。可见苹果公司在实现内涵式并购的同时，还具 备一个严格的规模限制。 （三）供应链的持续延伸——纵向并购 纵向并购是产业链延伸的重要手段，通过上下游的合作关系，可以有效地增 强供应链的控制力。纵向并购的优势显而易见，但上市公司往往会忽视并之 购后的管理风险。 比如，当上市公司收购上下游公司以后，原以为可以直接将标的公司的良好 业绩直接并入表中，可后来发现：原本质量良好的标的公司在并购后，出现 客户流失、利润缩水的情况。因为上市公司的竞争对手可能因为原有供货商 所有权的易主，而选择不再购买标的公司的产品。 可见，有时上市公司做产业链整合的纵向并购，目的之一是抑制竞争对手的 发展，并购完成后，自身业务也或将面临缩水的窘境。 （四）商业模式转型—— 混合型并购 上市公司通过孵化新的业务，给企业注入新的市场需求和客户群体，多业务 并举来抵抗市场单一的风险，从而推动企业的成长。 这种商业模式的转型也 是企业做大做强的方式之一。尤其是在当前瞬息万变的市场中，为了确保企 业不被淘汰，上市公司不得不背负着快速实现产业升级的压力。 从传统产业转型升级为新兴产业，从线下实体升级为互联网+ 的模式，从电商 升级为大数据公司，各个行业的公司都走在与时俱进的路上。这种压力也迫 使上市公司选择混合型并购方式来发展企业。比如亚马逊公司之前是单纯做 电商，但意识到互联网行业的发展方向及趋势后，通过几年调整升级为大数 据公司。 虽然上市企业偏好通过并购来扩张，但事实表明，并购扩张回报效率高的同 时，也伴随着高风险。据粗略统计，市场上并购成功率可能不超过 20%，先 前惨痛的教训如此之多，为何上市公司的并购热情不减，仍然前赴后继地进 入这个市场中呢？ 其一，是市值的需要。股东回报以及资本利得的驱使，上市公司必须维护股 票的市值增长，满足股东价值的最大化。并且，上市公司有着得天独厚的资 本运作平台，极大地增强了上市公司的投融资能力。并购可能产生的1+1＞2 的倍增效果，让上市公司有很强的并购动力。 其二，是生存的需要。在愈加激烈的竞争环境下，要想在市场上立足生存， 必须做大做强。生存的压力导致上市公司必须走扩张之路，以此来提高自身 竞争力、拓宽生存空间。而并购式扩张正好能够给企业带来几何级数的快速 增长预期效果，避免自己被“ 大鱼” 吃掉。 既然并购扩张势在必行，那么上市公司应该如何提高并购重组的成功率呢？ 并购的整个过程中最需要注意哪个环节？如何未雨绸缪？ 二、 并购扩张中规避风险的典型策略 （一）并购前的战略准备 首先，并购主导者要具备清晰和稳定的业务发展模式。明确自身的竞争优势、商 业运作方式，以及企业所处价值链的定