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POM管理NMO培训管理会计学第1页/共81页汇报提纲第一部分NMO培训万科房地产运作模式品牌整合之路万科风险控制与职业经理发展利润—职业经理的使命成本如流水，创新无止境第二部分POM管理POM综述使命与目标共创美好的愿景计划领导力执行评估与总结持续不断的改进第2页/共81页NMO万科房地产运作模式第3页/共81页NMO1、房地产行业的基本特点1.1 行业性质介于金融业与实业之间资金及智力密集型——具备金融业特征有实体产品——具备实业特征开发角度——有形房地产投资角度——无形房地产第4页/共81页仅依靠外部资源，可以运作房地产专业化房地产公司需要专业的内部资源是开放的企业，外向型的企业我们的课题——外部资源有什么？内部资源有什么？专业力量在那里？第5页/共81页1.3易入门难精通，行业内优秀的企业并不多见第6页/共81页工业化程序提高，装配化、模数化、最终导致行业模式的革命追求房子根本性能的改善环保、健康是行业的长久主题客户资源的挖掘导致房地产向深层的发展行业间合作是房地产发展的新动力第7页/共81页NMO2、房地产企业运作表观运作：手续——设计制造——推广销售——物业管理深层运作：项目策划过程——who?where?what?······核心：土地项目开发过程——核心：产品创新能力企业发展过程——核心：品牌与客户关系管理第8页/共81页3、房地产企业应具备的核心能力获取土地——拿地的节奏——什么时候拿地？什么时候有钱？策划能力产品创新品牌传播客户关系市场研究获取土地项目策划规划设计营销推广项目包装项目建设项目销售交付使用第9页/共81页NMO4、万科房地产运作流程节奏控制客户是谁？要什么？如何引导及满足需求？策略与主动突出优势解决问题商品？产品？质量不怕问题，一次解决第10页/共81页NMO5、房地产企业架框5.1依据业务流程——注重工作的完成——初期5.2项目经理部——适应多项目操作——决策与操作分开 执行与监督、支援分开职责明确但协调作用难以发挥，与公司业务部门之间难以协调。第11页/共81页审算改变为成本管理部是一个开始明确的职责最大限度的减少配套环节以拿地，策划，建造，品牌及客户管理为职责的职能 部门以成本，计划，信息，品牌及客户管理为职责的职能部门。专业委员会——专业的事情由专业的人来做。出现一个部门由多种专业人员合作的情况第12页/共81页计划管理实施计划管理的原因——运作周期长，影响因素多，多项目操作。核心计划是利润计划。计划具备可实施性，关联性。设置专门的部门进行计划管理——计划的严肃性。第13页/共81页成本管理核心是成本目标是管理过程而不是简单的控制过程涉及到房地产业务的各个方面目的是达到目标，而不是成本最低。第14页/共81页信息管理进行全国性开发的根本保障。互联网——提供平台核心 是对信息的处理能力第15页/共81页创新管理是万科前期成功的主要原因应有专门的组织、制度第16页/共81页品牌及客户关系管理核心——品牌的识别目前——传播方式——依靠产品、领导人客户关系的核心——沟通。第17页/共81页品牌整合之路第18页/共81页找一个合作伙伴——5月21日GREY华南国际市场研究公司调研制定品牌战略制定品牌统一形象标识——2001年12月31日制定品牌管理体系制定传播策略整合营销传播第19页/共81页万科风险控制与职业经理发展第20页/共81页一、上市公司治理结构 ——谁能控制资本市场是发展的根本1、公司治理涵义1）是现代企业制度中最重要的组织架构。2）狭义——公司股东、董事及经理之间的关系。3）广义——与利益者（员工、客户、供应商、债权人和社会公众等） 之间 的关系，法律关系等。2、全球化3、OECD公司治理原则第21页/共81页二、万科五年发展战略1、中国房地产业空间广阔1）宏观经济增长——全国GDP5年增长38.9%2）城市化进程——国家城市化，住宅产业化3）政府政策——福利分房、金融支持（按揭）、规范市场、资本市场开放4）住宅市场持续向好，需求大——城市化，人均居住，5年的城市需求5）写字楼复苏——资本市场压力，净资产收益处于中游，1130个上市企业中493位。6）万科处于增长大势中，快速发展才能领跑。第22页/共81页万科——领导地位——实力、影响力——非规模第23页/共81页2、集团5年发展目标销售收入 150—180亿元净利润 15亿元销售面积 400—450万土地动态储备 1000万平方米净资产收益率 15%市值