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人力资源管理各项工作的基本逻辑 搞清楚人力?资源的逻辑?很重要，特别是对于?需要建立系?统人力资源?体系的HR?从业者，如果没有搞?清楚，发现做了半?天还有很多?前提不具备?，效果不理想?，大部分的项?目属于虎头?蛇尾，收不了尾。 对于一个公?司而言，铁打的营盘?流水的兵，无论张三在?，还是李四在?，都必须要完?成相关的使?命，按照相关的?标准去完成?；当然，对于最高层?而言，换一个人会?换方向；但对于中基?层管理者员?工而言，则不是，必须要按照?既定的打法?战略去完成?各项目标，这是公司生?存的根本。 作为人力资?源管理，必须要把这?两块搞透，不搞清楚流?程，就搞不清职?责；不搞清楚工?作任务，就搞不清楚?任职要求。 注：这里所说的?流程和工作?任务是指全?部岗位，非特指人力?资源类工作?。 这部分工作?包括两大部?分：组织结构设?计；职务体系管?理。 组织结构体?现公司的管?控模式，体现分权思?想，体现内部汇?报关系。 组织结构包?括组织级别?/组织类别/组织结构图?等；职务体系体?现了公司的?权责分工，体现了不同?等级工作行?为和结果的?差异，包括职务类?别/职务级别/职务序列表?/职务名称规?范/职位编制/职位说明书?等等。 当公司确定?了各个岗位?编制后，下一步则是?需要找到合?适的人，选对人比培?养人更重要?，招聘包括招?聘需求/甄选方式/面试/录用/入职/转正管理等?内容；聘用除了招?聘外，还包括人员?转岗/离职管理/劳动关系等?模块。 找到好的人?需要给他好?的薪酬，薪酬应当排?在第二位，薪酬包括薪?酬结构设计?/薪酬要素设?计/薪酬水平设?计/薪酬调整方?案等几个部?分； 确定薪酬之?后，要体现奖勤罚懒思想，于是要进行?绩效管理，需要对各个?岗位完成工?作目标效果?进行评估，这里面又涉?及到最底层?的两项研究?之一--工作任务研?究。 绩效管理之?核心问题是?提升部门经?理的绩效管?理能力，这里面需要?我们做很多?的目标分解?/考核/绩效辅导等?系列工作。 人员到岗/转岗后，为了能够系?统的工作，需要对其进?行专业系统?的培训，保证能够按?照公司流程?工作，能够完成既?定目标。 培训的核心?要素包括能?力规划/课程规划/课程开发/讲师管理/培训项目实?施/培训评估等?内容。 这里面课程?开发必须要?输入的是公?司的行为标?准和知识技?能要求，而行为 标准?则是由任职?资格体系建?设产生的。 人力资源专?业提升三个?模块 除了传统的?四个模块之?外，还有三个模?块必须要关?注，特别是出于?一定规模的?公司。 第一个提升?模块是任职?资格管理，任职资格来?源于两个部?分：一个是流程?；一个是公司?的职务体系?。 任职资格解?决的是职业?发展通道问?题，也解决了调?薪问题；任职资格的?行为标准和?知识技能要?求又是培训?课程体系设?计和开发的?输入。 因此任职资?格体系相比?之下处于人?力资源链条?的中间，这也是华为?人力资源管?理模式成功?的要点。 任职资格体?系包括专业?划分/等级设计/申报条件设?计/行为标准开?发/等级评审等?内容。 第二个提升?模块是企业?文化管理，企业文化应?当是人力资?源的一项核?心工作，光有行为标?准以及激励?体系还不够?，还需要员工?认同公司文?化/共同建设企?业文化，能够按照统?一方向和思?路工作，文化的形式?比较复杂，建立企业也?相对比较专?业，文化的落地?一种方式是?培训。 第三个提升?模块是干部?管理，对于一个具?有千人规模?以上的公司?，按照1:10的规模?配置干部，那么公司就?存在100?个管理者，这时需要系?统的把各级?管理者管控?起来，具体包括干?部等级划分?/干部任职资?格标准/干部选拔/干部培养/干部聘用/干部考核等?等。 一个公司希?望建立人力?资源体系，最好的方式?是按照各个?模块先后顺?序去做，人力资源管?理平时要做?好各类基础?模块建设工?作，如工作流程?分析/组织职位管?理，如果这些基?础没有，好多项目都?是空中楼阁?，比如直接上?马全员绩效?考核，失败几率很?高；如果这些基?础模块都建?的不错，那么就可以?考虑一下提?升。