基于素质模型的人才培养教材.pptVIP

* * 下载：/view/fdd598db5022aaea998f0f69.html * * （1、复合性人才）：日本企业是实行轮岗制度最普遍的，尤其在一些大中型公司，从比较基层的管理职务副课长起，就要开始轮岗。随着级别的升高，轮岗的范围也越来越广，目的就是为了给人才一个提高自身能力的机会，使其成为复合型人才。在一般情况下，一次轮岗的周期是三年，但如果干得不好，一年后就得回到原来的岗位上。 （4、变相淘汰）：一方面，对于那些能力不足，但与企业文化比较融合的人，不如给他一次轮岗的机会，看他是否还有潜能可以挖掘，如果还不能达到企业要求，则可让他就此退出。另一方面，对于那些垄断资源对企业有威胁的人才，轮岗也是一种有效而温和的“削藩”手段，如果不接受轮岗或无法适应新岗位，企业则可顺理成章地将其清除。 * 比如说我们非常熟悉的通用电气，GE发展有100多年，GE是全世界最大的多元化的企业。GE的人才策略和管理方式也非常一直保持很高的水平，比如二战后，他预计到未来扩张过程中，干部的人才储备是不够的，因为干部的管理能力培训是需要相当长的过程，所以在二战后，GE成立的了克劳顿管理学院，批量对整个的储备干部进行培养和培训。 目前GE大学、GE管理学院是所有企业大学里的标杆 * 1、现在大部分企业发展非常快速，业务发展的速度很快，一个企业要发展