新太华组织结构、薪酬考核及竞聘报告-课件.pptVIP

法妞问答 宁夏新太华煤业（实业）有限责任公司管理提升报告第2页导读新太华体现出的管理问题分析、探源新太华组织结构设计新太华新岗位竞聘方案新太华薪酬方案新太华绩效考核方案　　　　　　 宁夏新太华煤业（实业）有限责任公司管理提升报告第3页新太华经历了创业期，目前已经开始进入快速发展的壮大阶段跨行业、跨地区运作时间1993年初－1997年初组建太华实业开发总公司，成立沟口分公司，从事煤炭加工、销售，但由于经营机制和外部市场原因，公司亏损严重，沟口分公司撤销1997年初-2002年11月太华实业隆湖煤炭运销站成立，经营形势迅速好转，先后涉足煤炭运销、洗煤、矿山机电销售、矿区露天剥离灭火工程等业务领域，资产和员工规模迅速扩展2002年11月－2004年初按照公司法重组，改制为股份合作制企业，更名为新太华煤业有限公司，规范化运作，生产经营规模扩大，经济效益提高，并扩充了资本金，使企业发展后劲更足与宁煤集团合资，成为宁煤下属的二级单位，发展前景广阔；投资进一步扩大，兴建碳素厂、洗煤厂，并计划涉足房地产、汽车销售等领域，企业迅速壮大2004年初－2005年末创业阶段壮大阶段腾飞阶段 宁夏新太华煤业（实业）有限责任公司管理提升报告第4页新太华所面临的众多管理问题实质上均是发展中的问题，是一个企业“由小变大”的必由之路主要特征：缺少计划性导致成长性不足小企业运作模式集权化的领导人治制度缺失缺少计划性员工缺少积极性及创新精神领导与员工的背离决策随意性强资金紧缺或富余现象普遍朝令夕改灰心冷漠需要通过企业发展战略重新塑造企业凝聚力核心领导成为灭火队长缺少团队合作精神员工没有责任心和进取心需要通过明确岗位职责，建立符合企业发展需要的组织机构和运作机制… 宁夏新太华煤业（实业）有限责任公司管理提升报告第5页导读新太华体现出的管理问题分析、探源新太华组织结构设计新太华新岗位竞聘方案新太华薪酬方案新太华绩效考核方案　　　　　　 宁夏新太华煤业（实业）有限责任公司管理提升报告第6页组织结构设计需解决的主要问题2345职能缺失关键职能发挥不足权责分工体系不健全管理层级多，幅度小缺乏部门间的横向沟通和协调机制 缺少企业管理及计划控制部门，导致企业发展的盲目性和经营运作的随意性； 缺少监察审计职能部门，使得公司对内部运行状况监控不力。- 生产、技术、安全、质量管理，以及营销、财务、人力资源管理等均待加强。 职责划分不清，员工对岗位应有职责不清楚，无法指导工作的正常开展； 分工体系有待加强，存在同一岗位多头领导的问题。- 管理层级过多，指挥链长，导致决策、执行效率低下，信息传递及反馈速度慢；- 管理幅度太小，导致职责重叠、职责虚化、越级管理等现象严重。部门间的人员缺乏沟通机制，导致信息不能共享，沟通成本较高，信息传递速度慢，公司对信息的反映不灵敏。16分子公司设置不科学，职能部门重复设置职能设置存在“小而全”的现象，缺乏共享，不适应公司发展的现状，不利于内部控制；分公司虚置现象存在。7兼并后的重组与资源优化配置 宁夏新太华煤业（实业）有限责任公司管理提升报告第7页煤炭产品部门设置以产品为导向，采取事业部管理模式，在原一分公司、二分公司基础上设置煤炭生产事业部、煤炭加工事业部。将采三队并入煤炭生产事业部管理，将白芨沟矿洗煤厂、大武口碳素厂、多经公司煤厂并入煤炭加工事业部管理。在业务上由生产管理部统一指挥协调，共享销售职能及公司总部各职能部门职能。白芨沟矿洗煤厂和原新太华洗煤厂采取合并的方式统一运作管理。营销中心是公司煤炭系列产品的集中销售平台，采取事业部管理模式。建议将多经公司站台、多经公司碳素厂销售职能、白芨沟矿洗煤厂销售职能并入统一管理。商贸公司的设置采取客户导向的原则，即商贸公司的业务主要针对宁煤集团物资机电供应内部市场来开展。商贸公司采取子公司管理的模式，建议将机电公司、多经公司的综合厂和工业公司先期并入运营。农贸发展公司采取子公司管理模式，主要经营业务关联性较强的3个农场，未来业务开展主要以种养殖业、观光农业为主导方向，目前该业务还有待开发。房地产公司以盘活现有土地资源为业务导向，采取子公司的管理模式。考虑到业务的关联性，可以先期将砖场并入管理。联运公司采取股份制公司模式运作，将加油站、多经公司汽修厂等资产以投资形式并入运作。新太华组织结构设置建议：各业务单元根据其业务独立性、区域性、成熟度等特点进行职能和模式定位，并在此基础上作合理划分煤炭产品部门设置建议营销中心设置建议商贸公司设置建议农贸发展公司设置建议房地产公司设置建议联运公司设置建议 宁夏新太华煤业（实业）有限责任公司管理提升报告第8页新太华组织结构设置建议：公司总部主要发挥规划与控制职能，在完善各职能部门工作职能的基础上，加强计划的执行与监督办公室强化办公室的综合管理及行政服务职能，削减无关工