地产集团组织架构及管控模式反思与探讨.pptxVIP

地产集团组织架构及管控模式反思与探讨会计学目录第1页/共21页一 组织架构及管控模式研讨的目的二 目前集团组织架构和管控模式及问题分析三 调整后的集团组织架构和管控模式及优势分析四 标杆企业组织架构和管控模式介绍五 组织架构设置的方法介绍六 部分城市公司和项目组织架构梳理情况七 城市公司组织架构的建议模板八 结束语一、组织架构和管控模式研讨的目的 第2页/共21页 明晰组织管理体系, 统一组织行为，实现组织目标；通过合理的授权与分工, 提高组织效率；明确各管理层级的职责,为做强做大中心城市公司提供组织和管控保障。董事会 投资决策委员会 战略执行委员会 经营班子 综合办公室战略管理部人力资源部财务部审计部法律部证券事务部研发设计中心市场营销部物业管理部工程采购部成本管理部北京城市公司(北方区) 上海城市公司(华东区) 成都城市公司(西南区) 深圳城市公司(南方区) 工业地产事业部 二、目前集团组织架构和管控模式及问题分析（1）第3页/共21页安全环保办沈阳大悦城北京祥云国际天津中粮大道青岛鹏利南华上海鹏利海景南京颐和南园杭州湘湖人家苏州本源御岭湾项目物流项目澜山项目78区，61区长沙北纬28度厦门鹭江海景九家企业旧改办二、现行集团组织架构设置和管控模式及问题分析 (2)第4页/共21页三级管控的初衷: 集团关注战略层面, 区域和中心城市管协调和运营层面, 项目抓执行;xxxxxx同一城市项目相对较少，城市分布比较分散的情况下，总部、中心城市及项目公司的三级管理在一定程度上影响决策效率；对于实现聚焦城市的战略管控，支持作用不够明显；集团总部与中心城市职能定位仍不够清晰，对于理顺利润中心的业务管理关系有影响三、调整后的集团组织架构和管控模式及优势分析 (1)第5页/共21页董事会 投资决策委员会 战略执行委员会 经营班子 成本管理部物业管理部安全环保办人力资源部财务部审计部法律部证券事务部研发设计中心市场营销部工程采购部战略管理部综合办公室集团直管城市公司：深圳、上海、北京、成都集团直管准城市公司：沈阳，南京集团直管项目公司：苏州、厦门，杭州，长沙，天津委托城市公司管理的：重庆，青岛，广州三、调整后的集团组织架构和管控模式及优势分析（2）第6页/共21页集团实施两级驱动的管控模式有利于决策效率的提高；有利于战略落地，实现做实做强做大城市公司的目标；有利于理顺集团总部与城市或项目公司的管理关系，提高管控水平；有利于实现清晰的总部与城市(或项目)公司的职能定位及分工，达到精细化管理目标。资金管理中心企划部办公室物业管理部财务管理部人力资源部第7页/共21页四、标杆企业组织架构和管控模式介绍（1）万科集团架构(08年以前)董事长董事会办公室 薪酬委员会 总裁监控线产品线运营线管理线产品管理部 工程管理部 产品品类部建筑研究中心信息流程部 风险管控部 长三角区域管理部珠三角区域管理部环渤海区域管理部成都武汉北海上海南京南昌昆山无锡深圳中山佛山东莞广州大连北京沈阳天津四、标杆企业城市公司组织架构设置 (3)第8页/共21页万科城市公司架构董事长对城市公司而言，管理线条也比较清晰，而且与集团对接 总经理副总经理副总经理 总经理助理财务总监设计总监营销总监 A项目管理部B项目管理部C项目管理部新项目管理部项目发展部工程管理部成本管理部财务管理部设计管理部采购管理部客户关系中心总经理办公室项目事务部营销策划部物业公司 管理线运营线产品线第9页/共21页四、标杆企业城市公司组织架构设置 (4)华润置地城市公司架构四、我司与标杆企业组织架构和管控模式的对比第10页/共21页 1. 职能部门隶属不同的管理线, 如产品线, 管理线, 商业运营 线等管理线条比较清晰; 2. 集团和城市公司职能部门管理线条清晰, 可以实现互相对接; 第11页/共21页四、万科城市公司岗位配置 按人均每年开发万方, 配置土建工程师1名；配备给排水、电气工程师各1名；配备项目秘书1名，负责图纸、信息及项目后勤工作；成本管理部综合管理配置：综合成本管理师、成本信息管理员；项目经理部（负责进度、质量、安全文明、责任成本）项目成本配置：单项目设土建成本造价师1名，三个以上项目设水电造价师1名；设计部每项目配设计项目建筑师1名。单个项目由建筑师兼景观及室内，多个项目可增设室内及景观设计师。结构、水电由万创专业工程师审图；营销部每个项目设项目经理1名、营销策划及销售管理各1名、销控1名；公司设万客会专员1名、签约人员1名，视项目多少增设市场岗位四、华润置地城市公司岗位配置 第12页/共21页项目部项目部经理层级设置1名正职，1名副职；土建工程师设置为2N，其余岗位设置为1N，N为项目数量，土建工程师人均管理面积