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新加坡航空：做到两个忠诚度 创造非凡价值 1993 年，英国伦敦著名的杜莎夫人蜡像馆，出现了一尊东方空姐蜡像。这是杜莎夫人蜡像馆第一次以商业人像为原形而塑造的蜡像，其原形是美丽的新加坡航空公司小 姐，人们称她们为 “新加坡女孩”(SingaporeGirl)。杜莎夫人蜡像馆破例的原因，则是基于新加坡航空公司(简称新航)完善的机舱服务和长久以来成功塑造东方空姐以客为尊的服务形象。 如何通过高质量的产品或者服务，保持顾客的忠诚度，这是一个令众多公司绞尽脑汁、冥思苦想的问题，因为忠诚的顾客往往带来高额的商业利润。不可否认，享誉世界 的新航无疑是最有资格回答这一问题的公司之一。 关注客户 ——优质服务塑造客户对公司忠诚度 “不管你是一名修理助理，或是一名发放工资的职员，或者是一个会计，我们能有 这份工作，那是因为客户愿意为我们付费，这就是我们的‘秘密’” 。新航前总裁Joseph Pillay 在创业伊始就不停地以此告诫员工，塑造和灌输“关注客户”的思想。 在这一点上，Joseph Pillay 和劳特朋不谋而合。作为 4Cs(consumer;cost; convenience; communication) 营销理论的倡导者，劳特朋认为：要了解、研究、分析消费者的需要与欲求，而不是先考虑企业能生产什么产品；要了解消费者满足需要与欲求愿意付出多少钱(成本)，而不是先给产品定价；要考虑顾客购物等交易过程如何给顾客方便，而不是先考虑销售渠道的选择和策略；要通过互动、沟通等方式，将企业内外 营销不断进行整合，把顾客和企业双方的利益无形地整合在一起。显而易见， 4Cs 营销理论的 4 个方面都在强调同一个问题:关注客户。 在长达 32 年的经营中，新航总是果断地增加最好的旅客服务，特别是通过旅客的 需求和预测来推动自身服务向更高标准前进。早在上世纪 70 年代，新航就开始为旅客提供可选择餐食、免费饮料和免费耳机服务；上世纪 80 年代末，新航开始第一班新加坡至吉隆坡之间的“无烟班机”；1992 年初，所有飞离新加坡的新航客机都可以收看美国有线电视网络的国际新闻；2001 年，新航在一架从新加坡飞往洛杉矶的班机上首次推出了空中上网服务——乘客只需将自己的手提电脑接入座位上的网络接口，就可以 在飞机上收发电子邮件和进行网上冲浪。在过去 3 年内，新航花费将近 4 亿元提升舱内视听娱乐系统，为将近七成(所有远程飞机)飞机换上这个系统，花费了超过 6 亿元提升机舱娱乐设施和商务舱座位。 “如果你的客户选择了竞争对手，那将是一件让人沮丧的事情。而避免沮丧的有效 办法是获得客户忠诚度”，学者 Abel Chica 在 MBA 教程中写道，“获得顾客忠诚度并不仅仅是让他们感到真正的满意。这只是实现忠诚度的一个必要条件。对于客户，最直接的关于满意的概念是，拿你提供给他的‘价值’与竞争对手所提供的加以比较。同时， 如果想使客户忠诚，就不能只考虑短期的利益，而必须考虑怎样长期地发展这种关系。” 随着竞争的加剧，客户对服务的要求也像雨后破土的植物一样疯长，“人们不仅仅 把新航和别的航空公司做对比，还会把新航和其他行业的公司，从多个不同的角度进行比较。”Yap 先生清醒地意识到新航遇到的挑战永无止境。任何时候都要从整个服务过程出发，去寻找可以改进的地方”，这样的理念在新航已经成为一个清晰的文化和政策。 为了在竞争中保持优势地位，新航成为了世界上第一家引入国际烹饪顾问团和品酒师的航空公司，该顾问每年为新航提供 4 次食谱和酒单。硬件只是基础，软件才是真功夫。 当然，服务的一致性与灵动性同时受到关注。比如，怎样让一个有十三四个人的团队在每次飞行中提供同样高标准的服务？新航在对服务进行任何改变之前，所有的程序 都会经过精雕细琢，研究、测试的内容包括服务的时间和动作，并进行模拟练习，记录 每个动作所花的时间，评估客户的反应。 力求服务做到灵活且富有创造性，这一点也是新航对员工的要求。当一位乘客要求 吃素食，而飞机上正好没有准备这种食物，新航希望乘务人员做到的是，返回厨房想办 法找出一个解决方案，比如把各式各样的蔬菜和水果拼在一起，而不是告诉乘客没有准 备这种食物。 向内“吆喝” ——培育员工对公司的忠诚度 所有培养客户忠诚度的理念文化、规章制度都需要人来执行。这就意味着，如果新 航内部员工没有对公司保持足够的满意度和忠诚度，从而努力工作，把好的服务传递给 顾客，那么，客户的忠诚度将无从谈起。 注意倾听一线员工的意见，关注对员工的培训，这些都是新航能够在市场上取得优 异表现的根本所在。换句话说，只有内部员工对企业忠诚，才能使外部客户对企业忠诚。 在以动态和专注于培训而闻名的新航，从上到下，包括高级副总，每个人都有一个 培训的计划，一年会有