第九讲绩效考评附图表(1).docVIP

PAGE / NUMPAGES 第九讲　 绩效考评 图9－1 工作绩效评价中的常见问题 在工作绩效评价的任何一个阶段都有可能出现一些问题。在工作绩效评价中应当注意避免的问题有: １0件产品等，就是可衡量的数量标准，而计划完成程度或未完成程度就是可衡量的质量标准 1、缺乏明确的工作绩效评价标准.没有绩效评价标准,就无法得到客观的工作绩效评价结果，而只能得出一种主观的印象或感觉 5、评价者的失误.评价者的失误包括评价者个人的偏见、晕轮效应、经常性误差、居中趋势以及害怕出现敌对情绪 ２、工作绩效评价标准不贴切或主观性太强。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与工作密切相关的 6、反馈不良。为了使得工作绩效评价真正有效，必须就绩效评价标准或绩效评价工作与雇员进行沟通 3、工作绩效评价标准不现实。工作绩效评价标准是具有一定激发潜力的工作目标。而只有那些合理的且具有挑战性的目标才是具有最大激励性的 7、消极地进行沟通。评价过程会因评价者持一种消极态度(如丝毫不能变通的心态、防御心理以及非建设性的方法等）与被评价者进行沟通而受到阻碍 4、工作绩效评价标准的可衡量性太差。工作绩效评价如果要具有客观性和可比性,就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如每1000件售出的产品中只能有1０件退货或每接到10０个询问就必须能够售出 8、工作绩效评价数据的使用有误.如果工作绩效评价结果在人事决策和人力资源开发方面的使用不当，那么就偏离了工作绩效评价的主要目的。此外，多重标准的使用、权重确定失误以及评价频率不当等，也是工作绩效评价中经常会出现的一些问题 图9—2 　（一）绩效评估的一个模型 绩效 绩效 改善 绩 效 考 核 人力资源计划 招聘和选择 人力资源开发 报酬方案 职业计划和发展 内部员工关系 员工潜能的评价 （二）　组织中的绩效管理模型 组织战略 组织战略 组织的长期与短期目标以及价值观 环境限制 组织文化 经济条件 客观结果 个人行为 个人特长 （例如，技能、能力） 图9－3 绩效评估的用途 用途 等级 薪资管理 5．85 工作反馈 ５。67 衡量个人优缺点 ５.41 记录员工决策 ５.15 确认个人工作 5．０2 决定提升 ４。80 衡量劣质工作 4。９6 帮助目标确定 4。90 继续或终止聘用决策 4。75 评价目标完成情况 4.72 满足法律要求 4.5８ 调任和分配决策 3.66 临时解雇决策 3.51 满足员工培训需求 3.42 确定企业培训需求 2．７4 员工计划编制 2.7２ 巩固权力框架 ２。６5 确定企业发展需要 2。63 确立有效研究的标准 2.30 评价员工体系 2.04 图9－４ 行政人员考评表 姓名: 　　 部门：　 　　 　工号: 　 　 考核期间: 年 月 日～　 年 月　　日 评价因素 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 可 劣 得分 复核 15～1３ 12~10 ９~7 6～4 3～0 1、 工作态度 A．遵守公司制度和上级指示 严格遵守 偶尔违反 有时违反 经常违反 从不遵守 B．工作积极主动，责任心强 一贯如此 相当好 较好 尚可 差 Ｃ．忠于职守，吃苦耐劳、任劳任怨 一贯如此 相当好 较好 尚可 差 Ｄ.主动学习新知识、新技术、新政策规定 很主动 较主动 一般 偶需督促 时常需督促 E．虚心地听取他人意见，与同事同心协力 虚心接受、全力配合 较能接受、主动配合 基本接受、肯于协助 尚可 不愿接受及配合 F、不打乱工作秩序,不妨碍他人工作 一贯如此 相当好 较好 偶有发生 时常发生 G、出勤状况（病假、事假） 全勤 ３天以内 4~6天 7~9天 1０天以上 2、 工作能力 A、工作计划制定适当（计划性） 完全能按计划执行 基本能按计划执行 误差较小 变动较大 差距太大无法完成 B、专业知识、政策法规的掌握程度(专业知识） 精通 熟练 技能提高较快 尚 可 技能生疏,掌握较慢 C．正确理解工作内容(理解能力） 完全理解无须指点 较好理解，稍加指点 基本理解，还需经常指点 大致理解，还需详细指点 无法理解需每步指点 D.做好事前的准备的工作(准备工作） 准备充足、全面 基本准备就绪 事前稍加准备 准备工作还需加强 未做任何准备 E。及时与同事及协作者取得联系，使工作顺利进行（协作能力) 积极联系,主动配合 较为主动 较好 尚可 差 Ｆ。在工作中熟练程度和技能有较大提高 精通 熟练 技能提高较快 尚可 技能生疏,掌握较慢 Ｇ．善于掌握新知识、新技术，并运用到工作中（学习能力) 善于掌握 能很快掌握 能较快掌握 基本能够掌握