战略规划培训研讨会课程.pptx

研讨会;通过今天的课程，您将： ;目录;1. 什么是战略？ ;“战略”是通过取舍设计出的一系列产生可持续竞争优势的行动的整合 ;战略的目的在于构建联结企业现状与未来目标的桥梁 ;制定企业发展战略应根据不同的战略层次和战略内容加以分别考虑和规划 ;在战略的每个层面上, 公司都应该取得竞争优势 ;2. 愿景、使命与目标制定 ;愿景包含了公司的目标 – 它直接的形成了公司战略并整合所有组织成员的努力 ;它描述了对公司未来地位的理解方式(公司意图、目标和自我形象) 一种表述公司希望发展方向的陈述 传达给所有利益相关群体 对内建立同盟(“发誓去实现共同的目标”) 对外主要出于公共关系考虑 愿景是增强公司管理效果的一种管理工具 关键：愿景是”活的”，它一直在不断发展 ;愿景增加了对成功进行系统化管理的可能性 缺乏愿景，公司将依赖于 高级和中级管理层中所有决策者良好的企业家技能 机会主义，而不是系统的成功 愿景十分广泛，但提供了强大的指导方针： 重要决策的“石蕊”试验：所有这些决策都必须“与愿景保持一致”(“愿景相容性”) 主动性的新推动力：经理人员时刻被激励去问自己：“为增强本部门业务与公司愿景的适应性，我所做的已经足够了吗？” ;愿景：在不断变化的竞争环境中保持管理的连续性 ;公司愿景举例;好的愿景传递了公司所需要完成的目标的生动描述 ;通过使命的制定来表明公司存在的价值与目的（经营观念） ;使命举例;公司愿景和使命都受到某些内部和外部因素的影响;使命应包含哪些内容？;一个优秀的公司使命应该满足以下特征 ;定义公司目标的四个维度 ;战略相关术语异同比较;关键1：战略是意图架设连接当前现状和期望未来之间的桥梁;关键2：由于战略涉及“博奕”竞争以获取优势，它天生是一种智力活动;关键3：战略思考必须相互协调并转化为行动计划;关键4：获得一致认同是一项复杂的过程，涉及许多利益相关者之间的平衡;关键5：市场? 你选择竞争的舞台?是成功的最终/唯一评判;关键6：不同的功能战略必须协调一致，共同组成公司、业务单位和产品的战略;3. 战略规划流程 ;战略规划能够帮助公司实现预???的战略 ;战略性规划流程的起点应该是进行详细的环境审视 ;战略规范化设计为公司提供了一种标准化的长期公司管理规划 ;战略的执行界定了如何将战略转化为行动的步骤 ;评估和管控可以针对在之前执行的战略规划中表现出的弱点 ;4、外部分析;4.1外部分析概述;服务水平及质量 形象及声誉 联盟网络 客户关系 业务和细分市场的盈利性 竞争对手的差异化战略 竞争定位;在此基础上便可以明确业务组合战略，并具体规定各项业务在资源投入上的相对重要性定位;4.2行业定义与细分;行业定义及细分是战略分析的基本组成，有创造性地进行业务定义及细分是获取竞争优势的第一步;VERY LOW;;;4.3市场评估;;;外部环境四要素PEST分析-了解国内及全球生意及竞争环境;;资料来源：国家统计局、毕博咨询分析;在此之后将分析相关市场容量，并预测增长前景;;法规 市场进入 环境 法规/开放;;;;;对以上几方面结合，得出市场吸引力定位;4.4关键成功要素及外部竞争对手分析;;;;;;5.内部分析;5.1内部分析概述;利润分析 成本分析 价值分析 ;这是形成公司业务组合战略的一个重要部分;5.2财务及竞争能力评估;在内部评估中，财务评估是进行竞争能力评估的前提，通过财务评估可以进一步了解到：;财务评估;? 比率分析是对财务会计报表各项数据的阐述，它以帐目中历史数据的比较分析为基础? 比率是总结大量财务数据并且比较公司运营情况的简易方法? 比率有助于提出关键性问题，但它们本身很少回答这些问题  人事比率：产生员工/盈利比率盈利率：包括利润、资本、销售额等相关数据流动性比率：企业现金使用情况分析资产负债表比率：用静态比率分析资产负债表的数据偿债比率：涉及股票的市场表现;公司内部分析比率 (概述 1) ;公司内部分析比率 (概述 2) ;客户盈利性;Profit analysis;;客户利润率举例;A公司的利润率在过去的四年中不断下降，这可能是什么原因导致的呢？;;;;;6;;无;考察其销售及管理费用;将库存周转次数由1.95提高到2.62次约可降低2.57亿美元的库存，同时约可节约2千3百万美元的运输费用;考察其毛利水平;考察其应收帐款天数;;在财务分析的过程中，有一些原则是要注意的;5.3公司能力定位;在财务评估之后，需要进一步确定公司的关键能力情况和差距，以及弥补这些差距的难易程度;;;;;;;竞争定位;;在此基础上便可以明确业务组合战略，并具体规定各项业务在资源投入上的相对重要性定位;6.战略制定与选择;采用模块化的战略制定流程，并配合以相应的反馈和综合机制;全面、翔实的分析是制定战略的重要