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惠普物流战略 John Frasca 是一名经过培训的机械工程师。他曾经在Combustion Engineering (现在的 ABB)从事过原子能设计工作，之后又做过 Hamilton Standard （United Technology Corp.的附属机构）的高级 工程师。后来，他又做过 KPMG (现在的 BearingPoint) 的高级经理 和自动化顾问，期间他在一家Coleman Co.的附属公司Coleman PowerMate 任非常重要的管理职位，这家公司是生产发电机、压缩机和洗 衣机发动机的。他从那里离职后，他就开始领导着 Inacom 的供应链团 队，后来Inacom 被Compaq 收购，再后来Compaq 又被HP 兼并。正因 为他如此特殊的经历才使他坐上了现在的位置——惠普全球物流与采购 主管，在这里他管理着每年 25 亿美元的预算资金。 问：作为一个工程师，您有这么多的工作经历，您能告诉我您在这些 经历中发现了什么共同的经验，并且这些经验在您现在的工作中也是 适用的？ John Frasca 先生：如果您认真反思物流的话，会发现它是基于流程的。 无论您在什么行业，都要求您理解客户的需求——不论是在硬指标方 面，还是在软指标方面。然后，采取适当的流程满足顾客。无论您是 设计原子能燃料棒，还是在汽车车间工作，或是管理运输和供应链， 这都是一个基础要素。 这些是我在Malcolm Baldrige 工作时所学到的。所有这些都又 回到了流程思想。您必须要有一个终端到终端的全程视野，而不能犯 “近视症”。您不能只着眼于运输而不考虑整体的物流，也不能只着 眼于物流而不考虑整个的供应链。 问：惠普的物流运作规模有多大？ John Frasca 先生：我管理着每年 25 亿美元的物流费用，这是一个 庞大的数字，它支配着世界各地的各种模式的出货配送活动。 我们做的最好的一件事情是在 3 年前惠普兼并康柏后所采取的物 流战略——简单化、标准化、最优化。作为这个战略的一部分，我们 决定把物流规范到两种全球化物流合同，一类是与 3PL 的合同，一类 是与运输提供商的合同。到目前为止，我们超过 99.2%的物流支出和出 货业务都已经签了约。同时，我们的供应商缩减了 68%。这样我们能够 与剩下的最好的供应商保持更好地合作关系。当您必须和超过370 或 380 家不同的运输服务商周旋的时候，就像我们以前那样，您不能就如 何互相充分利用核心能力的问题进行实质性的战略沟通。当您铺的摊 子太大时，您根本谈不上核心能力和战略整合。因此，通过这 25 亿 美元的支出的合理利用，供应商的减少和对基础设施或网络节点的熟悉。 现在，我们能够用终端到终端全程的视野来管理整个供应链，而不仅 仅局限于运输管理。 问：并购之前这两家公司已经这样做了吗？ John Frasca 先生：我过去在康柏是管理物流的，但是，我可以说两个 公司都完全地贯彻了流程思想。我们能够在这方面进行平衡，是我们 在兼并交易前抢先进行了大量的工作，我们建立被称为 “cleanroom” 的合并工作特别小组，以领导这些工作的展开。因为我们关注合并后 的结构问题，我们发现了大量的机会。并且在交易结束的时候， 我们能够 以足够快地速度从合并所带来的问题中解脱出来。 这次并购做得最成功的就是物流，并且这点 3 年后仍然没有动摇， 他让我们远远地超出了人们的预期。两个公司总的物流费用达到了 25 亿元，这个数字远大于多数其他的公司。所以，在最初的 6 个月里， 我们有一个非常清晰的战略，就是简单化、标准化、最优化的运输/ 物流网络。通过减少供应商、通过供应链成员更紧密的合作，通过 适当的协同，我们做到了这一点。很明显，做到这点需要做大量的工 作；大量的询价单（RFQs）处理、谈判等等活动，但是最终我们提出 了一个合理的战略。事实上，它不是一个新的战略也不是一个新的思 想方法，但关键在于我们执行了这这种方法。许多人提出了伟大的思 想，但是没有任何执行。我不敢说，这个战略是我们首创的，但是， 在这里我敢说我们彻底的执行了。 问：惠普的物流外包方法是什么？ John Frasca 先生：惠普不会拥有自己的仓库或仓库管理系统，也不会 拥有自己的运输管理系统。那不是我们的核心能力。我们把这些外包 给第三方物流服务商。至于运输这一块，几乎都是内部操控，并且 我们不断地考虑节省成本的方法，使 25