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个人工作能力评价 本人在企业从事人力资源治理工作有十一年，记忆了别同行业的人力资源治理，具备创新型科技企业人力资源治理实际操作能力。大学里学习的专业为法律，实践中能熟练将国家劳动法律法规运用到人力资源治理中去。本人自进入人力资源治理领域，记忆了传统的人事治理和现代的人力资源治理的进展过程，也培养出我对人力资源治理的浓厚兴趣，向来激 励我对这一领域的别断学习、实践、总结并记忆了个人能力提升的三个时期： 第一时期是学习摸索时期。在参加工作初期，要紧是别断学习和应用人事治理理论知识，并结合企业实际工作进行实践，从中摸索、总结和积存实际操作经验。那个阶段大部分是基本操作层面工作，经过这些实际工作的日积月累，为日后的人力资源治理工作奠定了坚实的经验基础。 第二时期是成长时期。经过第一时期的经验积存我开始独立工作，并承担主管的工作 职责。这一时期聘请、考核、培训等工作越来越多，并且迫使我别断阅读、总结以提升能力应对工作。以聘请为例，我别断推进聘请渠道和形式的多样化，包括络聘请和猎头聘请等， 在聘请形式上采纳过笔试、实际操作、人才测评、无领导小组讨论、实战模拟、案例分析等等，所有这些使得个人在人才聘请领域的专业水平迅速提高。 第三时期是全面提升时期。经过前两个时期的学习摸索和成长，慢慢地学会了系统地考虑咨询题，明确了企业要进展，关键在人才，人才是企业的核心竞争力。企业别仅要聘请到适合自身进展需要的人才，更重要的是怎么有效地使用、培养、留住人才。那个时期更多的是将过去的实践经验上升到理论层面，以检验实践的专业性和准确性。下面从几个方面描述专业认识与实践： 一、 研究人才聘请标准，总结人才聘请办法。 在企业人才聘请实践中，逐渐体味到人才聘请的关键在于标准要求。在长期的聘请实 践中充分认识到，以职位说明书为标准，往往不过聘请时要把握的一具慷慨向，而实际聘请 标准还应该有聘请职位的业绩目标。企业依照所聘请职位的业绩目标设计面试题和评价标准， 有利于聘请到真正符合企业具体岗位需要的人才。所以，企业人才聘请时，应以岗位业绩目 标为依据，对所聘请的职位进行业绩描述，并依照业绩描述设计面试咨询题，从而对应聘者 进行推断和评价。 在多年的学习、实践和总结后发觉，企业寻到适合的优秀人才，需要进行三个匹配， 即人才与聘请的岗位要匹配，人才与所在的团队要匹配，人才与企业的进展要匹配。所以， 企业的人才标准应该是与企业聘请的岗位、以及进入企业后所在的团队和企业以后进展的要 求相匹配。而是否真正匹配，能够经过工作行为类型、个性特质和价值取向加以推断。企业 价值观决定企业的用人标准，惟独聘请到符合企业价值观的人才，才干与企业共进展。 企业人才的甄选，需要针对别同层次的人才运用别同的甄选办法，而且大多数办法都 具有很强的专业性和技术性。为了聘请适合企业的优秀人才，在聘请实际工作中，灵便运用 各种办法对应聘者进行甄选，其办法大致有集风光试法、PDP 测评技术、无领导小组讨论、情景模拟、案例分析等。多年的工作对企业人才的聘请选拔积存了大量的实践经验，并运用 于实际工作中指导人才聘请与选拔，收到良好效果。 二、 逐步建立聘请职位胜任力素养模型 企业人才聘请选拔怎么符合企业的实际需要是 HR 从业人员的一种挑战。我在实际的人才聘请、使用和培养方面别断进行实践、总结和积存，逐步展开胜任力模型的建立工作， 形成适合企业进展需要的人才标准，并为人才聘请工作提供准确依据。 在建立应用型职位胜任力素养模型过程中，别图大而全，只说实际效果，从代表性职位入手，逐个职位建立起素养模型，并应用于实际聘请工作，并经过大量实践检验每一职位的素养模型在实际聘请过程中的准确性和可操作性。一旦具有可操作性和准确性后，全面推 行到其他岗位。素养模型的建立，采纳的是企业有用型办法来实施，形成企业内部岗位素养模型建立七步法。 第一步：高层访谈。了解企业的经营目标和战略方向，组织结构和要紧业务流程，为素养模型的建立奠定一具慷慨向。 第二步：岗位梳理。明确岗位职责、绩效目标和行为表现等，为素养模型的建立提供具体依据。 第三步：样本访谈。寻出企业内部某一岗位中业绩优秀的职员代表，经过与他们个人、 主管和同事访谈，并观看他们的日常行为，从中发觉他们所具备的特质、能力、素养以及行为表现。同样，也寻出一些业绩平平的职员代表，与业绩优秀者进行比较，发觉二者之间的 区别和差距。 第四步：信息处理。将访谈和收集的相关信息、数据和意见进行整理，形成素养模型初稿。 第五步：讨论沟通。与治理层沟通讨论，对素养模型初稿的准确性和可行性进行充分交流和探讨。 第六步：验证评估。核心模型形成后，组织了解和熟悉对应岗位的职员、主管来进行 验证和测评，对每一素养的定义和级别进行讨论，区分差异，幸免重叠，符合逻辑，层次分明，并