乐华彩电：渠道改革与失败.docx

2019/7/25 19:43:00 乐华彩电：渠道改革与失败 ——案例分析 — 公司简介及发展历史 乐华品牌成立于 1982 年，是目前国内主要的消费类电子企业之一。自创立始就致力于科研创新和规模化经营，曾经研制出中国第一台 42 英寸壁挂式等离子彩电以及中国第一台纯平面彩电，产品远销国外 90 多个国家和地区。但现在的乐华已不是刚刚创始时的品牌了，它曾高居全国彩电行业前五名，但最终濒临破产并易主。 初期，在成立乐华电子有限公司里面，长城数码广播占股份 60％多，广州市政府占 20％多，其余 15％左右为清远市政府所有。2000 年 3 月，吴少章（长城数码广播有限公司第一大股东）又以广州乐华电子有限公司为本体，建立了广州乐华电子信息产业集团。作为广州市首批国有民营化的试点企业，乐华得到广州市政府方面的多项优惠与支持。在这样条件和背景下，乐华集团发展迅猛，在国内设立了一级分公司 38 个，二级办事处 80 多个，设立销售和服务网点 9000 多个。 2001 年，吴少章聘请海尔电子事业部原总经理封安生为乐华电子销售公司总经理。在封安生上任后，他成立了综合管理部，其目标是迅速培养一批可以独当一面的大学生，为其之后要实行的代理制（厂商－经销商—最终用户）做准备。 2002 年 5 月，乐华彩电掀起了一场急风暴雨般的渠道革命。本来非常乐观的市场销售量飞跃的预期没有出现，乐华变革后一落千丈。 2003 年 5 月 28 日，乐华品牌深陷泥潭，在 TCL 集团和广州市政府的积极支持下，广州数码乐华科技有限公司注册成立。通过全新的运营模式，高效的组织运作和坚韧的工作作风，迅速成为行业内成长速度最快的企业。 而后，乐华电视通过近 30 年的技术积累和创新，在彩电 3D 影像、智能网络、节能、护眼等方面达到国内领先水平。凭借雄厚的研发生产实力和遍布全国的销售网 络，乐华连续获得国家免检产品认证并成为“家电下乡”中标产品、政府节能采购指定产品，及获得中国电子商会“2011 年度消费者最信赖电视品牌”等荣誉；品牌知名度和美誉度迅速提升，再次成为国内彩电行业主要品牌之一。 二 行业背景分析 家电行业的渠道模式主要由以下两种构成方式： 一是分公司制，或者称直营制。这种模式可表述为厂商（分公司）——终端零售商——最终用户，厂商要通过在全国各地设立的分公司面对终端零售商。终端零售商又可分为百货商场、家电连锁卖场、大型超市等。目前 TCI、康佳等都是这种模式的采纳者。分公司制控制力强、运行效率高、市场执行有保证，但成本十分高。 二是代理制，也有称大户制。这种模式可简单表述为厂商——总代理商——下级经销商——最终用户。这也是各行业渠道的通用模式，所不同的是，家电行业中，多采用独家总代制。代表厂家为格力电器、美的等。小家电目前也是实行代理制。代理制最大的优点就是费用低，但经销商对整体网络的忠诚度低、不易控制，很容易“节省了费用，伤害了毛利”。 乐华彩电进行的渠道变革正是从分公司制转向代理制。 2002 年，在不停的价格战攻势下，家电行业飞速进入战国时代。家电行业通过激烈的价格战，形成了专业家电连锁终端商，规模厂家出现，导致行业整体利润率不断下降，行业进入微利时代。 在当时，自建销售网络来推广、销售自己的产品是中国各大彩电企业普遍采用的渠道战略。但这种营销模式的弊端良多：一是营销费用太高，占到了总成本的 20％； 二是部分分公司直接面对营销，容易滋生腐败，这也是自建网络运营成本高的重要原因；三是部分分公司做大后，在局部区域未必执行总公司策略。 据估算，一台彩电由工厂到分公司到批发商再到零售商，至少需要经过四个环 节，如果每个环节消耗 3%的利润，渠道上已经耗掉 12%的利润，一台彩电只有 100 元的利润空间，去除相关费用后，彩电企业所得少得可怜。 在流通不畅的年代，拥有渠道就意味着拥有市场、拥有利润。而进入微利时代，自建渠道无疑增加了成本支出，成了企业“无法承受之重”。此时，摆在家电商面前的有两条路：一是抬高价格增加利润；二是减少渠道成本。 对于第一个措施，在 2002 年的时候，彩电市场经过多年的价格战，大企业优势已经相当稳固，品牌优势、技术优势已经成为彩电企业能否采取高价策略的决定要素。因此企业想要提价来增大利润非常难。对于长期以来作为二线品牌的乐华，消费者对于乐华的品牌并不非常认同；而且不断用技术支撑、提出新概念产品，也并非乐华能力所及。所以包括乐华在内的二线彩电企业的提价措施，在激烈竞争的彩电市场上， 并未被消费者接受。 因此，变革成了唯一出路。乐华扮演了彩电渠道变革的急先锋，由分公司制改成代理制，TCL 公司继续使用分公司制，但削减了规模。有的厂商则继续使用代理制。 三 宏观因素分析 前言 乐华渠道变革 只有变革才有出路，渠道变革成了乐华整合的重中