蓝海战略分析和总结.docx

蓝海战略 蓝海战略(Blue Ocean Strategy) 蓝海战略概述 蓝海战略（Blue Ocean Strategy）是由欧洲工商管理学院的W·钱·金（W. Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。 蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认 了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞 争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。 蓝海以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究 1880 年～2000 年 30 多个产业 150 次战略行动的基础上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产 业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端” 顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合 需求。 一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士， 以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。 [编辑] 如何构思蓝海战略 构思蓝海的战略布局需要回答四个问题： 哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？ 这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素经常被认为理所当然，虽然他们不再具 有价值。 哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？ 这个问题促使作出决定，看看现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争 对手，企业所给超过顾客所需并徒然增加成本。 哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？ 这个问题促使去发掘产业中消费者不得不作出的妥协。 哪些产业从未有过的元素需要创造？ 这个问题帮助发现买方价值的全新源泉，以创造新需求改变产业战略定价标准。 [编辑] 蓝海战略六项原则 蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现 有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略 的一部分。 [编辑] 蓝海战略原则之一：重建市场边界 从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用六条路径重建市场边界。 1、产业：跨越他择产业看市场 红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。 蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与替代品（ Alternatives）或服务的产业对手竞争。 实例：日本电信运营商 NTT DoCoMo 于 1999 年推出 i-mode 手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务（音乐、图片、资讯）的顾客。 2、战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场 红海思维：受制广为接受的战略集团概念（例如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集 团中技压群雄。 蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，例如高档和低档消费品的选择。 实例：曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依次使用一 组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需 30 美元。 3、买方群体：重新界定产业的买方群体 红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。 蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。 实例：诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出 NovoLet 注射装置， 便于病人随身携带使用。 4、产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场 红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。 蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、 之中、之后都有哪些需要。 实例：北客公司发现市政府并非关注公交车本身价格而是维护费用，通过使用玻璃纤维车身， 提高车价却降低维护成本，创造了与市政府的双赢。 5、功能情感导向：跨越针对卖方的产业功能与情感导向 红海思维：接受现有产业固化的功能情感导向。 蓝海观点：市场调查反馈的往往是产业教育的结果，企业挑战现有功能与情感导向能发现新 空间，如果在情感层竞争，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。 实例：快美发屋针对男性，取消按摩、饮料等情感元素，以“气洗”替代“水洗”，专注剪发， 使理发时间减到 10 分钟，费用从 3000 降到 1000 日元。 6、时间：跨越时间参与塑造