海尔产业供应链管理模式.docx

PAGE PAGE 1 海尔产业供应链管理模式 海尔产业供应链管理模式 供应商资源整合 海尔从 1998 年开始供应商网络的优化，打散原来的供应商体系， 重新选择供应商，以形成强强联合，合作共赢。海尔的供应商从 2200 多家优化到 721 家，其中世界 500 强企业有 59 家，从侧重质量转向侧重全过程的激励与控制。对供应商的主要激励措施是通过配额分 配，配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素决定；而价格排名根据 BBP 平台网上招标的结果来确定。 海尔对供应商资源整合带来的效益显而易见，不仅可以采购到高质量的零部件，还给海尔带来了巨大的经济效益，仅 1999 年当年降 低的采购成本就达 5 亿元，2001 年在 1999 年的基础上又降了 10 亿元。 海尔对供应商的评价主要侧重质量、成本、交货期、能否参与到早期设计过程等方面，具体考核指标包括：设计控制、文件和资料控制、采购和仓库、顾客提供物资、产品标识和可追溯性、工序控制、检验与试验、内部质量审核、培训等 10 个方面。而对供应商的评价包含在对供应商的质量体系的考核评价里面。海尔对三个月绩效不合格的供应商进行严格淘汰，对存在一定问题的供应商，要求其进行整改，保障供货的准时性。 产业链上游优化 随着海尔经营规模的扩大和流程再造，海尔物流从 2001 年开始， 除不断优化内