海尔倒三角管理模式.docx

海尔倒三角管理模式 海尔新的管理模式“倒三角”模式，进入到全面推行阶段。 海尔新模式的推行，显得异样艰难。此前并无现成的模式能够借鉴。 海尔第一在冰箱本部进行试点。通过一年多地试行，目前复制推行的进程， 已经能够见到丝丝光亮。 海尔集团董事局主席张瑞敏表示，全世界的组织结构可能都是正三角，海尔把组织结构做了调整。从“正三角”到“倒三角”，这是一个超级重要的冲破和创新。 “倒三角”的组织架构，最高领导在上面，提供支持和资源。如此一层层下来，员工在最下面，最底层的员工是直接面对用户的。使一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业体系提供支持资源，变传统的领导下令为一线员工主动让用户满意。能够让每一个员工成为自主经营体。 用户黏度 青岛工贸公司客户领导王建负责安丘、高密、昌邑三个地域的市场拓展。据统计，他负责的区域，海尔产品已经占有 65%的市场份额。 王建 23 日对本报表示，还有 35%的市场空间需要挤占，怎么挤占，就是靠用户黏度来实现。每一个村都有村级联络员，挨家挨户。做服务，相当于流动的海尔专卖店。 从去年 12 月开始，海尔对销售人员的考核，不是简单的市场份额、销售数据，而是把用户黏度作为重要的考核项。 “这是一个能够量化的指标，一个人买仍是多个人买、买一件仍是买多件、一次购买仍是多次购买，在系统中都能够进行归类统计，并进行量化考核。”王建表示。 张瑞敏表示，企业核心竞争力就是其获取用户资源的能力。过去回款是销售的终结， 此刻改变成回款是销售的开始。因为拿回款意味着有了一个用户信息， 那个用户信息对你就是一个资源，你就应该不断地跟踪和开发那个用户的资源， 不然的话只能限于打价钱战，不可能明白用户真正新的需求是什么，因为他的需求是随时在转变的。 为了提高用户黏度，海尔专卖店在开发村级市场的时候，就和村长协商，一年拿出 5 千至 1 万块钱，补助村里考上大学的贫困孩子、五保户。这只是投入， 没有回报。可是因为代表海尔，村民会对海尔专卖店有超级大的信赖，会说海尔那个企业不错。海尔专卖店还会开着展示车到村里，车里面有很多电器，但能够不买，照样给村民培训家电怎么利用，怎么节能，怎么用更划算，村民心里的感觉是不一样的。 新型承包王建每一个月要跟公司签一次市场目标。 每一个自主经营体对应一个细分市场，设定 A、B、C、D 不同品级的竞争力目标，每一个品级的目标对应不同的薪酬品级。A 类目标的设计不是比同期提 高的幅度，而是人区客（别离指员工、区域市场、客户，每一个人负责他经营的区域市场达到第一竞争力的目标）。 王建说，他只在A 线和B 线指标中考虑。不会去考虑CD 目标。A 类员工， 会与员工晋级紧密连接，也会取得有吸引力的提成。所以他要抢 A 类目标。 分市场到团队，抢到的目标不同，参与分成的薪酬基数也不同。海尔称之为“温度计”。就是把给用户创造的价值按竞争力水平在温度计上分成 5 段，最好的叫分享，往下依次是提成、挣工资、亏欠、破产。 “有点类似农村包产到户的承包责任制，海尔是把市场分到团队。”海尔企业文化中心负责人汲广强表示，那个机制简单地说，就是缴足企业利润，挣够市场费用，自大盈亏、超利分成。市场费用过去能够报销，此刻不能够，要看在损益表是不是亏损，若是亏损，那个费用自己埋单。出去住不住高级宾馆，能挣出来就住，挣不出来不要住。赚到市场费用和向公司上缴的利润以后，剩余的才是自己的。 海尔每一个自主经营体有“三张表”，损益表、日清表、人单酬表。 王建表示，损益表能够明白差距在哪里，日清表，就是研究如何把差距弥补掉。人单酬表，就是按照损益等指标，明白自己天天赚多少钱。天天上网看，在系统都会有表现。电话短信也可收到“人单酬”账户盈利情形和天天的差距。 “传统财务报表以资本为中心，海尔自主经营体核算体系是以员工为中心， 更好地适应了互联网时期营销碎片化和需求个性化的特点。”张瑞敏表示。 转变 海尔安丘专卖店总领导葛吉亮，已经作了近 10 年的海尔经销商。他的专卖店目前共有 60 多员工，年8000 多万的销售额，在全国经销商中名列前茅，是海尔的 A 类经销商。 葛吉亮 23 日对本报表示，近三年，每一年增加销售额1000 万以上。推“倒三角”管理模式以后，定单对接更直接了。原来定单能保证 50%，此刻能保证80%。原来是给什么货卖什么货，卖不了，就形成库存。此刻是专卖店需要什么， 就反馈给内勤统计，按照市场转变下周单。 海尔集团执行副总裁、首席市场官周云杰表示，集团此刻是下周单，周下单， 按周一个单位，一周一下。比如说国美、苏宁或是海尔专卖店，每一个周给集团下一个定单，定单下完以后，两周以后送货上门，送到商场或专卖店。 葛吉亮表示，海尔对于经销商的要求，每一年增加率至少达 30%，才能签定下一年的合同。达不到规定的指标，市场就给他人了。所以，