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战略实施与国际化 -------林肯电气公司案例 林肯电气背景： 林肯电气公司 1895 年成立，主要生产发动机和发电机。林肯电气以诱因管理闻名于世，总部位于美国俄亥俄州。该管理系统包括连续雇佣制的确立，计件工资，与利润相关的红利发 放，用公司董事长乔治的话说，是当今世界上最好的制造公司。 林肯电气的激励系统包括哪些要素？他们之间是什么关系?它与其他组织要素是什么关系？它对林肯的竞争战略实施有何作用？ 答：激励系统包含的要素以及他们之间的关系如下： 红利方案实施：个人红利多少由绩效考核得分决定，通常红利为年薪的90%。 为雇员提供账面价值的股票购买方案：持股员工更具团队精神，拥有股票为个人提供自 我激励，持股教育员工懂得盈余，亏损，成功，失败是如何产生的，扩张所需资金保持在合理水平，此种融资方式不会导致不必要的扩张。最大的好处在于员工个人能力的发 展。持有股票让员工感觉自己是公司的主人。员工持股可以为公司提供资金。 公司付费的人身保险：额外福利的一种，属于年金的一部分 负责体育和社会活动计划和疾病紧贴的雇员联合会，属于年金的一部分 随通货膨胀率浮动的工资率：林肯公司对cleverland 地区相同工种工资的调查决定该公司的基本工资水平，其浮动比率每季度随该地区工资指数变化作出相应调整。基本工资率会尽可能转换为计件工资率。计件工作报告作为工资额的依据。 以现金奖励的建议系统：这个可以与连续雇佣制相联系 退休金方案：额外福利的一种，让员工无后顾之忧，更忠诚为企业服务内部提升制度：这对员工的升职提供了实质性的机会 连续雇佣制的试行：保证员工没有被解雇的忧虑，能够为提高企业长期绩效出谋划策。以正式工作评估确定的基本工资率 影响薪酬的成绩考核体系：每年经理对下属正式评估两次，雇员表现评价标准为“质量， 可靠性，意见与协作，产出”。评估得分高低直接与员工年终红利相联系 付薪假期：工人都有每年两周假期，超过 25 年工龄的工人可以多休息一周，而很多人可以为了完成太多订单而舍弃放假，可以串休，这是公司能够协调安排员工，从公司业务发展大局为重的好的措施。 培训与教育：新聘员工需接受短期的轮岗岗位培训，然后融入年工资体系。 激励系统与其他组织要素的关系是： 激励系统对于人事的影响：公司重视内部培训和对人才的长期培养，内部晋升制度让员工在 工作中表现出最佳工作效果。公司上层对人事问题很关注，包括员工的薪资确定和去留。 激励系统对于市场营销的影响：公司选拔技术背景的毕业生，培训他们学会焊接，设备，冶 金学的知识，并经历生产线流程，了解熟悉产品的整个生产过程，通过亲自演示的方式，推 行公司的产品销售。销售人员的报酬是工资加提升，他们努力工作获得物质和精神的满足感。激励系统对制造环节的影响：员工受到激励，在很少休息状态下高速并有效的工作，提高制 造效率。创新性的工作流程使得原材料从工厂一端进入后不经停留就被运输到工地上被加工 成产品从工厂另一端输出。工厂的工作就如一条流水线，由于工人的积极配合，这样的流程避免了很多中间材料的处理成本。而且降低成本和制造合理化的一个关键因素是一个产品最初形成的时候便在产品设计工程师与工艺部门间随着产生。 它对林肯的竞争战略实施的作用包括： 林肯公司战略数十年保持不变，即以越来越低的价格为顾客提供越来越好的产品。管理者相 信，其富有激励的系统和由之孕育而生的氛围在很大程度上对这一战略所依赖的生产力的持续增长是重要的。在林肯公司的激励体系下，员工关于生产力，高质量和降低成本方面的想 法和对公司的个人贡献都会得到客观的回报，年底分红接近年薪的100%，这也是公司战略 与员工的所得和职务提升紧密相连，促使了个人贡献与公司发展之间的紧密关系。 林肯电气的国际化为何遭受挫折？你从中得到什么启示？在国际化挫折导致公司巨额亏损时，美国公司员工的奖金还要发放吗？应如何进行？ 答：林肯电气国际化遭受挫折的原因： 一， 收购前对收购行为本身以及对被收购对象的经营状况缺乏足够的理论和现实论证。林肯电气主要是美国经营的企业，在当地拥有坚实的市场基础，非常依赖本地市场并且业绩 发展稳定良好。当泰德成为公司主要管理者后，他将林肯定位于一个国际公司全球企业，快 速的收购了一架意大利的切割设备制造商。另外由于竞争对手 ESAB 进军美国市场引起林肯电气的担忧，所以林肯电气快速充分进入欧洲和拉美市场要与 ESAB 抗衡。随后在威廉掌权的 5 年内公司在全球范围内大肆扩张。结果却是海外工厂很多都是业绩亏损的，公司花费大量购买成本却不见成效。只能靠美国工厂的生产销售创造的利润来弥补海外工厂的损 失。 二， 董事会和管理团队缺乏国际化管理经验。 公司在决定扩张以及如何扩张的决策中，董事会没有给与很多反对意见，完全管理层一家之言，董事会中包括前任经理