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公司成长的烦恼：内增、外借还是并购 其实从 2004 年底，联想并购 IBM 笔记本部门开始，中国企业的并购冲动就没有衰减过。中海油收购优尼科的戏剧性惨败给了中国公司狠狠地一掌。之后，失败的收购各有各的原因， 比如，全球性经济波动（2007 年底平安保险收购富通受美国次贷危机影响浮亏 157 亿人民币、中投投资黑石 30 亿美元缩水一半）；对跨国政治法律风险估计不充分（中海油、华为的失败是美国政府部门以国家安全为由介入）；未能获得中国监管部门许可（通用收购悍马失败、光明食品退出收购健安喜GNC 的谈判）；文化整合不力（上汽收购韩国双龙汽车深陷罢工浪潮）；尽职调查不足（南汽集团收购了只剩下空壳的英国罗孚汽车）?? 尽管并购成功的案例较少，但中国企业并未停下脚步重新审视并购这一企业发展利器： 收购，或者说“拿钱砸”，是为了什么？如果是为了公司的快速发展，是不是一定要收购？其他的选择是什么？决定是否应该收购的因素是什么？ 公司制定新战略首先要考虑两个最基本的前提条件——新资源和新能力。一半以上的失败战略是因为缺少人才和相应的能力（这占到 67%）以及缺乏业务资源和相应的整合资源能力（占 50%）。这两点肯定无法全靠内部培养的方式来获得，但这就意味着一定要并购吗？还是也要考虑购买其他公司的协议许可或成立合资公司？ 数据显示，绝大多数公司都只会“一招鲜”。过去 10 年间我们调研了 162 家通信公司， 惊讶地发现只有 1/3 的公司会尝试以上提及的所有方式。一些公司全靠内部研发，其他公司则只习惯于协议合作或合资，当然还有一些已经把自己打造成并购专家。当我们问及这些公司为什么苦于无法获得资源或能力时，很少有管理者会意识到困局都是因为自己的那点“长处”。 我们发现，以 5 年业绩表现为考察周期，采用多种方式获得资源的公司要比只依靠合资方式的公司，存活率高出 46%，比只依靠并购的公司高 26%，比只依靠内部研发的公司高12%。如果公司的高管考虑了获取资源和能力的所有手段和方式，那么战略失败的概率只有 1/5，但如果并没有通盘考虑所有可能性，失败的概率就高达 54%。所以，“战略执行问题”只是搪塞的借口，失败的原因就是公司高管并没有想清楚公司发展的路径。