建立人力资源科学考核.ppt

建立人力资源科学考核;建立人力资源 科学考核（——目标考核）薪酬激励机制（） 的策略（战略与战术）;学习内容;乌合之众;开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳 问题：XX公司昨天的每周例会上，两个经理吵得不可开交，正好执行总经理有去“旁听”。到了晚上，他请顾问去协助他的助理XX厂长——那个例会的主持人，并希望为相关开会的部门主管设定每周工作报告表格，以便使会议正规化。 ;1．问题的症结在相关工作的绩效没有同利益真正挂上钩。早应该吵起来了，哪里还用等到开会的时候。 2．利益不挂钩的结果是平时他们都不太在意——不必过于认真，等到开会的时候，主管责骂、追究起来，才找到一个别部门的问题作为理由，以削弱主管骂他的力度和气势。这样的结果是部门之间互相推诿、互相指责，“伤了和气”。 3．在利益不挂钩的时候，吵归吵，但却未必真的“当真”和“认真”：事后却往往没有结果。正如执行总经理所说：“吵完了，会也结束了，然后大伙回家吃午饭”。 4．当利益不再会受到影响的时候，人心就会得寸进尺，去“要面子”、“要架子”了。 5、吵的另外一个原因是主持人要有仲裁——要把主持人的权威和判断力拿出来——即便是经济利益尚未挂钩，但眼前的利益（“面子”-------挨一顿臭骂）。;缰绳的作用---游戏规则为什么建立不起来？ 很多事情就变得“做也行”“不做也行”，“信马由缰”，最后的结果是 （1）制度变成一堆纸 （2）老板、管理高层的管理要求变成了“运动”和一阵风，风头一过，又是一片“平静” （3）就算考核标准有不合理，至少有人会站出来说话了。 （4） “世上无难事，只怕有心人”，一群人认真起来，比起当初你主管、老板几个人“干着急”好万倍 （5）?利益的牵连会产生冲突，进而会暴露问题。 （6）?这种微观上的“动起来了”使各环节、各部门之间自动找到其“平衡点”：比较理想的制度、比较合理的工作衔接、。。。。所有的“游戏规则”就会到位。;;人 才;;;明察秋毫、明镜高悬、赏罚分明非易事！！——管理者的烦恼;天无绝人之路——利益共同体;讨论——剩???价值与企业经营者 ;第二篇 薪酬系统的构成;讨论：——管理跨度指数;;报酬;;这意味着有一个市场，人力、才能、专业技术都在待价而沽； 这意味着在这个市场里，价格是按供求定律自由浮动； 这意味着个人虽然可以被当作商品。然而，他们也有很大的自由去选择他们的雇主。;-;工资体系;岗位工资制是以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资的唯一或主要标准的一种工资支付制度。 主要特点是对岗不对人。 实行岗位工资，要进行科学的岗位分析和岗位劳动测评，以确定岗位工资标准和工资差距。; ; ;第三篇 激励理论;;特点： 对引发动机的因素进行研究。 理论： 需求层次论 双因素理论 成就激励理论;成就型激励理论;奥德佛的ERG理论 1）生存需要（Existence needs, 即E） 2）关系需要（Relatedness needs, 即R） 3）成长需要（Growth needs, 即G）。 麦克里兰的成就动机理论 成就动机是社会性动机之一，是指个人对于自己认为重要的工作、任务去从事、完成，并希望达到某种理想地步的一种内在驱动力。有的研究表明，成就动机大小同父母和教师对儿童期的“独立性训练”有关。 李泽尧的人生三度空间理论：名——利——观念 故事：乾隆下江南——“一帆为名、一帆为利” ;Hygiene Factors 保健因素;讨论： 1。“饱暖思淫欲”：满足需要以后动机就会释放？ 2。危机管理——奖不如罚！！？？ ;投入10% ;;;基本观点 （组织成员的激励受组织公正与平等对待他们的程度的影响。） 公平的概念 （公平是人们对一个人所投入和产出关系的合理性感受。）; ;激励客体和对象趋向于对企业经营者的激励 对企业经营者进行有效的激励和约束 企业经营管理者的特征： 权利性、知识性、成果无形性、效果间接性、信息不对称性 激励约束方式： 年薪制、远期收益制、股票购买权、资产连带制、决策负责制 从激励方式、方法的研究过度到对经营机制的设计; ;讨论： 企业文化的力量！！！ 善用表扬——奖是罚的准备？;第四篇 绩效评估;Capacity to Perform 能力;;绩效评估（Performance Appraisal)是依据一定的评估程序，运用相应的评估办法，按照岗位规范的内容和标准，对员工的工作实际绩效，实施经常的或定期的正确评价。 要使激励水平最大化，就要让员工认识到他们的努力能够导致良好的绩效评估成绩，而这种成绩会给他们带来被认可的奖励。;功能;评估中的主要困境： 如何确立绩效评估指标 如何确立绩效评估的数量 如何进行绩效评估