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漫谈精细化管理向精益化管理的转变 国家电网公司战略实施“两个转变”中四化：着力推进集团化运作、集约化发展、精细化 管理、标准化建设，稍微留心一下，就会发现刘振亚总经理在2008 年国家电网公司一届三次职代会暨 2008 年工作会议上的报告中已表述为“着力推进集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设” 精细化与精益化，一字之差，含义却迥然不同。从字面上看，精者，去粗也，精密也，精良也，取其精华；细者，入微也，详细也，细致也，注重细节；益者，更加也，利益也，效益也，精益求精。精细化管理就是摒弃传统的粗放式管理模式，将具体、明确的量化标准渗透 到管理的各个环节。精细化管理最基本的特征就是重过程、重细节，更加注重每一件事、每 一个细节。而精益化管理中的“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”、“精益求精”；“益”体现 在成本上，表示少投入、少消耗资源，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，多产出效 益，实现企业又好又快的发展。精益化管理核心就是要以最小的投入，取得最大的产出，并 用最快的速度设计生产出来，以最低的成本、合理的价格，以明显的竞争优势，全面、灵活、 优质、高效的为用户提供满意的服务，把最终成果落实到效益上。用一句话概括：即努力消 除产品开发设计、生产、管理过程中的无效劳动以及浪费的思想和技术，以最优品质、最低 成本和最高效率对市场需求作出最迅速的反应，从而达到企业效益的最大化。这里的效益不 只是经济效益，更包括社会效益；不只是眼前利益，更包括长远利益。 再深入研究一下，精益化管理源于上世纪六十年代的日本丰田汽车公司。丰田汽车公司 在 1937 成立的时候，只是个年产量只有 4000 辆的手工作坊式的工厂，整个日本汽车市场都是美国的通用和福特的天下。尤其是在1949 年，日本转入战后经济恢复期，丰田更面临着极大的生存危机，当时日本汽车业的劳动生产率还不到美国的九分之一。但是丰田生产方式 的创始人大野耐一认为，并不是美国人付出了日本人10 倍的体力，一定是日本人在生产中存在严重的浪费和不合理现象，只要消除了这些现象，劳动生产率就应该成为现在的 10 倍。这种理念就是以后发展成的最具革命性的生产管理方式：丰田生产方式即精益生产。从此， 丰田走向一种彻底消除浪费，创造价值之路。到了1982 年，与美国通汽车相比，劳动生产 率的比例完全颠倒过来了，这一年，通用人均生产6 辆汽车，而丰田却达到了 55 辆。人均利润通用汽车是 1400 美元，而丰田汽车人均利润达14000 美元。现在的丰田继续保持着良好的发展势头，2006 年的赢余高达 140 亿美元，比美国三大汽车公司赢利总和还高。丰田汽车公司的成功在很大程度上得益于实施精益化管理。 精细化与精益化虽只一字之差，意义却十分重大，标志着电力系统的管理由“精细化管理向精益化管理的转变”。刘振亚总经理在报告中对精细化与精益化的关系这样阐述：“精益化管理是对精细化管理的提升，更加注重结果和成效”。那么我们电力企业如何提升精细化管理实现精益化管理呢？这值得我们每一个电力员工深入思考。笔者认为： 一、推行精益化管理，必须结合电力企业实际。精益化管理既然源于丰田公司，应属“舶来品”，我们电力企业许多情况与其他行业乃至国外企业不尽相同，所以在其他企业以及国外一些企业的成功管理经验，对电力企业不一定适用。不顾自己实际情况，盲目照搬国外成功的经验给我们带来的教训实在是太多，也太深刻。我们实施精益化管理，切不可简单照搬其他企业或国外成功企业实施精益化的具体做法，而是要根据电力企业的实际情况，对精益化管理深入研究、实践，形成一套系统的更加适合电力企业发展的精益化管理方法。 二、推行精益化管理，必须让员工特别是管理者从思想上确立精益化管理概念。丰田公 司高速发展的秘密就在于一支卓越的管理队伍和一支高效的员工队伍。很显然，这两支队伍 的共同组成要素都是人。要想实现精益化管理必须充分调动人的积极性。如果在员工的头脑中根本没有精益化管理的理念，又靠什么去实现精益化管理呢？而贯彻精益化管理思想必须要“自上而下”，如果企业经营管理者尚未树立精益化管理意识，遑论普通员工呢？这就要求公司系统要加强精益化管理的宣传和培训工作，使经营管理者和员工能正确的理解和准确的实施精益化管理。 三、推进精益化管理，必须大力提倡节约意识。十七大报告指出：必须把建设资源节约 型、环境友好型社会放在工业化、现代化发展战略的突出位置，落实到每个单位、每个家庭。电力企业作为中国经济腾飞的中坚力量，也是资源耗用的大户，这在我国当前资源普遍紧缺 的情况下，实施精益化管理，降低资源消耗，提高资源综合利用率，有着十分积极的意义。我们电力企业必须深入贯彻落实科学发展观，通过精益化管理，扎实推进节能降耗和污染减 排工作，实现电力资源优化配